Avainsana-arkisto: epämoodissa

No anteeksi sitten!

Yksi klassisimmista lastenkasvatushetkistä on tilanne, jossa oma lapsi tekee jotain väärin – tahallaan tai vahingossa – ja osapuolena on muita ihmisiä. Jostain syystä anteeksi pyytäminen on toisille lapsille helppoa ja toisille todella hankalaa. Jos lapsi ei ole heti suuna päänä pahoittelemassa tekoaan, vanhempien kuuluu astua mukaan tilanteeseen: ”Miten sanotaan, kun on tehnyt jotain väärin?” Ilmassa leijuu vahva onnistumisen paine, sillä jestas sitä nolouden määrää, jos lapsi itsepintaisesti mököttää eikä suostu pyytämään anteeksi.

Joillekin anteeksipyyntö on erityisen hankalaa, jos kyseessä on vahinko. Näiden lasten oikeustajun mukaan vain tahallinen väärinteko on paha ja anteeksipyyntöön velvoittava. Tunne omasta syyttömyydestä törmää rajusti aikuisten asettamaan anteeksipyyntö-velvoitteeseen, missä ei ole tahallisia tai tahattomia tekoja – vain vahingollisia.  

Kun painostettu anteeksipyyntö lopulta tulee, se ei yleensä ole kovin aito. Hiljainen tai kärttyinen ”no anteeksi sitten!”, jolla viestitetään loukkaantuneesti ympäristölle, että ”siinä teille se anteeksipyyntö, saanko nyt mennä”. Jos asiasta ei ehditä keskustella tai se unohtuu,  lapsi ei saa minkäänlaista oppimiskokemusta. Hän ei ymmärrä perimmäistä syytä siihen, miksi häneltä vaadittiin anteeksipyyntö.

Tässähän on jotain samaa kuin aikuisten elämässä.

Nyt kun some-maailma on mennyt lopullisesti sekaisin, ja kaikki kanavat täyttyvät mielensäpahoittajista ja pyöristyjistä, anteeksipyyntöä vaaditaan melkein kaikista mahdollisista mielipiteistä ja sanomisista, jotka saattavat oikein tai väärin ymmärrettyinä loukata jotakuta.

Kriisiviestintäoppien mukaisesti anteeksipyynnön pitää olla moitteeton ja vilpitön – tai ainakin kuulostaa siltä. Onkin mielestäni erityisen kummallista, että ketään ei tunnu kiinnostavan, onko pahoittelija ihan oikeasti pahoillaan. Sillä jos hän ei omasta mielestään ole tehnyt mitään väärää, hän on kuin mököttävä lapsi: hän esittää painostuksen alla muodollisen anteeksipyynnön tarkoittamatta sitä. Toki sillä erotuksella, että ymmärtää vaikuttaa mahdollisimman vilpittömältä. Mutta taikasana on lausuttu, ja kumma kyllä, yleensä se riittää yleisölle. Kohu laantuu. On kuin kaikki osapuolet olisivat osa näytelmää, jossa jokaisen tehtävä on (yli)näytellä oma osuus.

Minua vaivaa tämä kovasti. Onko anteeksipyynnössä mitään järkeä, jos tavoitteena on vain verbaalinen, lepyttelevä – mutta yhteisölliseen painostukseen perustuva – ele? Tuleeko loukkaantuneelle osapuolelle kuitenkin parempi mieli? Todellista katumusta osoittaakseen pitäisi ymmärtää tekonsa vakavuus. Silloin, kun vakavuuden asteen päättää yleisö, eikä selitysoikeutta anneta tai selitystä ei hyväksytä, ollaan ihan samassa asetelmassa kuin lapset hiekkalaatikolla. Osapuolet ovat nolattuja, vaivautuneita tai vihaisia. Kukaan ei opi mitään. Mutta yleisö on tyytyväinen.

Sori.

Ei haittaa, jos tekee virheitä, kunhan on muuten täydellinen

Yksi NBF:n tämän vuoden johtajuusteema, jota toi esille mm. Patrick Lencioni, oli esimiehen haavoittuvuus (vulnerability). (Ehkä suomeksi käyttäisin tästä sanaa inhimillisyys.) Johtajia kehotettiin olemaan oma itsensä, sillä heikkouksien tai virheiden peittelyllä ei voita mitään. Inhimillinen esimies on myös hyvä esimerkki alaisille. Oleellista on itsetuntemus: omien puutteiden tunnistaminen ja pyrkimys kehittyä niistä pois.

“They don’t expect you to be perfect, they want you to be honest.” Patrick Lencioni, NBF

Lencioni puhui nimenomaan persoonaan liittyvistä heikkouksista: myöntääkö virheensä, osaako kuunnella ja antaa palautetta, pystyykö rakentamaan luottamuksen ilmapiiriä ja niin edelleen.

Jäin miettimään, miten tämä voi oikeasti Suomessa toimia. Suurimmassa osassa yrityksiä johtohenkilöt kyllä peittelevät ikäviä puoliaan niin pitkälle kuin pystyvät. Se on inhimillistä: ei kukaan halua tuoda aktiivisesti esille sitä, miten rasittava on tyyppinä tai heikko jossain vuorovaikutuksellisessa taidossa. Mukavaa esimiestä on lisäksi helpompi lähestyä asialla kuin asialla, siksi sellaisen mielikuvan ylläpitäminen on tärkeää. Ei myöskään ole poikkeuksellista, että – kaikesta avoimuudesta ja matalahierarkkisuudesta huolimatta – työntekijät tiedostamattaan odottavat ”täydellisiä” esimiehiä. Johtajan rooli on monin paikoin edelleen palkinto (jostain) niin asemaltaan kuin euromäärällisesti, joten odotamme, että tuon täytyy nyt olla meitä muita parempi. Koska kukaan ei kuitenkaan ole täydellinen, petymme ja olemme loppupeleissä tyytymättömiä esimiestyöskentelyyn.

Me ihmiset olemme ristiriitaisia. Edessäpäin nyökyttelemme, että pomokin on ihminen. Silti odotamme, että vaikka hänen kuuluu kohdella kaikkia tasapuolisesti, hän kuitenkin osaa puuttua ärsyttävien tyyppien käytökseen. Ratkoo kahvinkeittoon liittyvät ongelmat, mutta on muuten arkisten ongelmien yläpuolella. On lähestyttävä, tosin ei liian tuttavallinen. Avoin, vaikka pitää salaisuudet. Ennen kaikkea: hänellä on erinomainen bisnesvaisto ja alan osaaminen, mutta ei kuitenkaan tule kertomaan, miten kunkin pitäisi hommansa hoitaa. Sparrailee vain kysyttäessä tai kun osaa lukea ajatukset, että tuo haluaisi nyt ehkä apua.

Onko nyt sitten ihme, jos ei olla koskaan tyytyväisiä.  

Epäluottamus taannuttaa ihmisen

Pari viikkoa sitten OP Heinonen kysyi postauksessaan, miksi ihminen taantuu työpaikalla. Samaa ongelmaa on ihmetellyt monikin johtaja tahoillaan jo pitemmän aikaa. Keskustelusta huolimatta ilmiö on ja pysyy eikä muutosta tunnu tapahtuvan.

OP Heinonen nostaa keskeiseksi tekijäksi pelon.

Minä nostan johdon suunnalta osoitetun epäluottamuksen, joka aikaa myöten muuttuu molemminpuoliseksi ja synnyttää pelon ilmapiirin. Uskon, että erityisen yleistä tämä on yrittäjävetoisissa firmoissa, missä asenteet ja johtamismallit periytyvät isältä pojalle ilman tervehdyttävää sukupolvien välistä kuilua.

Hieman kärjistäen: jostain syystä yrityksen omistaminen (=minun rahat) johtaa usein asetelmaan, missä kukaan muu kuin yrityksen osakas tai perheenjäsen ei – johtajan mielestä – osaa tai halua ajatella yrityksen etua. Vaikka firmaan olisi vuosien aikana palkattu useita hyvin koulutettuja oman alansa asiantuntijoita, omistaja tietää kuitenkin parhaiten, mikä on ainoa oikea (tai ainakin paras) tapa myydä, markkinoida, hinnoitella palvelut tai tuotteet, johtaa ihmisiä ja hoitaa asiakaspalvelu. Työntekijöiden rooliksi jää lähinnä toteuttaa pomon visiot käytännön tasolla, kyseenalaistamatta. Alainen voi toki esittää omia ideoita, mutta jos ne poikkeavat pomon näkemyksistä, niitä ei lähdetä toteuttamaan. Väistämättä tämä johtaa työntekijäpuolella turhautumiseen ja kokemukseen, ettei omaa osaamista arvosteta. Se, miten ihmiset sitten reagoivat tähän, on yksilöllistä: toiset vaihtavat työpaikkaa, toiset suorittavat mekaanisesti vain sitä mitä käsketään. Eli taantuvat. Seuraavaksi työpaikalla jo vallitseekin henkinen sisäsiittoisuus.

Mistä tämä epäluottamus oikein syntyy? Varmasti joku viisaampi osaisi siihen vastata.

Vaikka ei itse luottaisi, luottamusta voi kuitenkin vaatia muilta. Työskentelin vähän aikaa yrityksessä, jossa johtaja oli rakentanut luottamuksesta itselleen kulttuurisen aseen: hän korosti joka tilanteessa, kuinka sovituista asioista suullinen sopimus riittää ja mitään papereita työsopimusta lukuunottamatta ei tarvita. Kirjallisen dokumentin pyytäminen esimerkiksi myyntipalkkioiden maksuperusteista olisi ollut yksiselitteinen epäluottamuslause johdolle.

Kumma juttu oli kuitenkin se, että vaikka hoidin yrityksen markkinointia ja varastokirjanpitoa, en koskaan saanut tietää mikä oli myymiemme tuotteiden sisäänostohinta. Varastokirjauksia varten sain pomolta paperikopion, missä tuotteiden ostohinnat oli peitetty. En osaa kuvitella mitä vahinkoa olisi aiheutunut, jos olisin tiennyt tuotteiden katteen, mutta ilmeisesti pomo osasi.

Tietojen pimittäminen, monen muun asian ohella, kertoi minulle aika selvästi, etten ollut luottamuksen arvoinen. Kun irtisanouduin, moni suullisesti minulle luvattu asia jäi myös toteutumatta.

Henkinen taantuminen työpaikalla on vahingollista paitsi organisaatiolle myös henkilölle itselleen, koska pitemmän päälle se antaa ihmisille ulkopuolisen tekosyyn omaan kurjuuteen. Töissä on ihan paskaa koska pomo, pettymys omaan urakehitykseen johtuu myös pomosta, ja työstä johtuva turhautuminen ja paha olo on helpoin purkaa kotona, jos töissä on pakko pitää mölyt mahassa.

Vaikka mainitsin esimerkkinä omistaja-yrittäjän, toki vastaavia ongelmia on ihan ”normaaleissakin” yrityksissä, julkisesta sektorista puhumattakaan. Sen kuitenkin olen oppinut, että palkkajohtaja on työntekijälle omistaja-yrittäjää turvallisempi pomo. Yleisesti ottaen mitä vähemmän pomo on sidottu yritykseen omistuksen tai osakkuuden kautta, sitä todennäköisemmin hänen on palkkajohtajana ansaittava asemansa, kehityttävä ihmisenä ja oltava se kuuluisa paras versio itsestään pitääkseen paikkansa myös tulevaisuudessa.

Aidon ja molemminpuolisen luottamuksen rakentaminen lähtee fiksuista pomoista, jotka tietävät, että ihmisiin voi kyllä luottaa. Näitä pomoja vaan on Suomessa toistaiseksi liian vähän.

Onko työsi haastavaa – vai ainoastaan stressaavaa?

Työn haastavuus – valta, vastuu ja sopiva kuormittavuus – on ehkä keskeisin motivaatiotekijä asiantuntijan arjessa.

Nuorena työntekijänä toistelin ymmärtämättömänä pomoni kertomaa tarinaa, jonka mukaan työni oli haastavaa. Minulta kesti jonkin aikaa tunnistaa ja sitten myöntää, että työni oli kyllä haastavaa, mutta ei ammatillisesti. Työ oli lähinnä raskasta ja stressaavaa. Pelkästään stressaava työ sisältää joko kovia liiketoiminnallisia tavoitteita tai on työmäärällisesti kuormittava ilman ammatillista tyydytystä.

Jostain syystä näiden asioiden erittely ei aina ole helppoa myöhemmälläkään iällä. Stressaava ja vaativa työrooli voi olla yrityksen kannalta erittäin tärkeä, jopa kriittinen, mutta se ei poista henkilökohtaisen onnistumisen ja kehittymisen puutteesta syntynyttä tyhjyyden tunnetta.

Businessmaailman yksi ärsyttävä piirre on peitellä ikäviä, raskaita ja vaikeita töitä kutsumalla niitä haastaviksi.

Jos ei nauti työstään, yksi kysymys minkä voi itselleen esittää on juuri otsikossa mainittu. Korvaamattomaksi itsensä tunteminen ei ole sama kuin työstä nauttiminen.

Stressaavaa työtä voi onneksi itsekin muokata kiinnostavammaksi ja hallittavammaksi. Joillakin yrityksillä on valmiit prosessit, jotka helpottavat työn organisointia tai tavoitteiden saavuttamista. Oikeanlainen haastavuus on myös sitä, että liiketoiminnalliset ja henkilökohtaiset tavoitteet on asetettu tasolle, joka motivoituneen työntekijän on mahdollista saavuttaa. Pomolle voi ehdottaa laadullisia tavoitteita, jotka toisivat mielekkyyttä projektiin tai tehtäviin. Jos tehtävä itsessään ei tarjoa ammatillista tyydytystä, kenties onnistumisen voisi palkita tätä vajetta paikkaavalla kiinnostavalla kurssilla tai ulkomaantapahtumalla?

Tavoitteisiin on helpompi yltää – tikkailla tai ilman – kun ne on nähtävissä.

Businessmaailman yksi ärsyttävä piirre on peitellä ikäviä, raskaita ja vaikeita töitä kutsumalla niitä haastaviksi. Eihän niitä tietysti kukaan suostuisi muuten tekemään. Ja toki ne ovat juuri siitä syystä myös haastavia. Pieni välitsekki silloin tällöin tekisi kuitenkin kaikille hyvää. Nautitko työstäsi oikeasti vai ainoastaan siksi, että sinun kuuluisi nauttia? Joku saattaa kadehtia titteliäsi ja työtäsi, joka vaikuttaa mielenkiintoiselta ja antoisalta. Työn kokeminen haastavaksi ja mielekkääksi on kuitenkin subjektiivista. Kukaan ulkopuolinen ei voi sanella, miltä työ kenestäkin kuuluu tuntua.

Tukieuro ei työllistä, jos vika on liiketoiminnan johtamisessa

Seurasin toisella korvalla A2-iltaa, jonka teemana oli työllistäminen ja palkkaerot. Suurin energia tuntui kuluvan kinasteluun, onko oikein vai väärin palkata nuori kuuden euron tuntipalkalla.

Esiin nostettiin monta kertaa myös työllistämistoimenpiteet, kuten palkkatuki ja oppisopimuskoulutus. Yleensä näiden ja esimerkiksi rekrytointikoulutusten tarkoitus on tehdä uuden työntekijän palkkaaminen mahdollisimman riskittömäksi yritykselle.

Tukirahaan perustuva työllistyminen toimii kuitenkin vain, jos yrityksen liiketoiminta perustuu todelliselle kasvuhakuisuudelle. Ikävä sanoa, mutta aika montaa pk-yritystä johdetaan peruskoulupohjalta ja kokemukseen perustuen ”iskän opeilla”, jotka eivät yksinkertaisesti riitä tänä päivänä.

Osallistuin itse vuosi sitten 100 työpäivää kestävään rekrytointikoulutukseen, jonka asiakasyritykset olivat kiinnostuneita nimenomaan myynnin ja markkinoinnin kehittämisestä. Kurssilaiset olivat kovatasoista porukkaa – innostuneita, korkeasti koulutettuja ja sopivan kokeneita. Hyvistä lähtökohdista huolimatta kurssin päättyessä vain muutama sai työpaikan asiakasyrityksestä. Heistä minä olin ainoa, jolle tehtiin toistaiseksi voimassa oleva työsopimus. Pari henkilöä onneksi työllistyi muualle kesken kurssin tai heti sen jälkeen.

Käytännössä siis työnhakijan ja kasvuhakuisen työnantajan yhdistämiseen tarkoitettu rekrytointikoulutus tarjosi yritykselle pilkkahintaan useaksi kuukaudeksi motivoituneen ja hyvätasoisen osaajan ilman selkeää jatkosuunnitelmaa. Työnhakija sai ehkä mielenkiintoista kokemusta ja uutta oppia, mutta hukkasi samalla monta kuukautta hyvää työnhakuaikaa sitoutumalla yritykseen, jolla ei ehkä ollut alunperinkään edellytyksiä vakituisen työn tarjoamiseen.

Heikko työllistymisaste oli varmasti pettymys sekä koulutusorganisaatiolle että työnhakijoille, joista suurin osa oli vilpittömästi mukana sillä asenteella, että 100 päivässä uusi työpaikka saadaan luotua. Tähän myös yritettiin panostaa kurssin aikana monessa kohtaa.

Mielestäni suurin vika löytyy yritysten liiketoiminnan huonosta suunnittelusta ja johtamisesta. Kun yhteiskunnalliset paineet työllisyysasteen nostamiseksi ovat kovat, kustannukset ja rekrytointiriskit yritysten suuntaan halutaan painaa minimiin. Pk-yritykselle tarjous on tietysti houkutteleva, ja halu ja tarve palkata kenties vilpitön, mutta kannustaako se oikeasti yritystä miettimään liiketoiminnan kehittämistä useamman vuoden päähän? Jos uusi työntekijä on lähtökohtaisesti riski – ei investointi – voiko liiketoiminta oikeasti olla kovin kestävällä pohjalla?

Tällä hetkellä pääpaino on työnhakijoiden hyysäämisessä ja kouluttamisessa, mutta yhtä lailla moni pk-yritys tarvitsisi ammattikonsultin tekemän ”kuntotarkastuksen”. Varsinkin, jos töitä olisi, mutta ei varaa maksaa palkkaa. Usein tämä kertoo henkisestä löysyydestä – liiketoimintaa ei ole jaksettu tai osattu uudistaa niin, että sen kasvattaminen kannattavasti olisi mahdollista. Erilaisiin palkkaustukimalleihin perustuva liiketoiminnan pyörittäminen on kuin veden kantamista kaivoon: yhteiskunnan vero- ja sitä kautta tukirahat valuvat firmoihin, joilla ei edes ole menestyksen edellytyksiä. Kuntotarkastus ja puhtaat paperit pitäisivät olla edellytys kaikelle tukirahalle.

Ettei kävisi niin, että ilmaisella tai puoli-ilmaisella työvoimalla vain tekohengitetään harjoittelijasta seuraavaan.