Kun aloittelin työuraani reilu parikymmentä vuotta sitten, töitä tehtiin käytännössä aina toimistolla (ellei ollut työmatkalla) ja alaisten tehtävä oli helpottaa esihenkilön arkea (eikä päinvastoin). Etätyö oli vielä pitkälti vieras käsite aloilla ja rooleissa, missä ei kirjattu yksittäisiä tunteja, vaan paikan päällä tehty työaikaleimaus oli ainoa mittari, joka osoitti työntekijän olleen käytettävissä vähintään 7,5 tuntia.

Yksi mieleenpainuvimmista lausahduksista ensimmäisessä työpaikassani sanoi johtaja, joka kertoi ettei sen työajan suhteen ole niin tarkkaa. ”Pääasia, että työt tulee tehtyä.” Tämä tarkoitti, että välillä tehdään enemmän töitä, ja välillä voisi puolestaan ottaa vähän löysemmin rantein. Hän itse noudatti ohjettaan esimerkiksi golfaamalla hiljaiset heinäkuut ja pitämällä lomansa vasta sen jälkeen elokuussa.

Ajatus kuulostaa reilulta, mutta sitä se ei ollut. On aivan eri asia todeta hiearkian ylimmällä portaalla ”kunhan työt tulee tehtyä”, kun tästä roolista käsin lähes kaikki konkreettiset työt oli delegoitavissa alaspäin. Hierarkian alimmalla portaalla minun oli otettava vastaan ja tehtävä nöyrästi kaikki mitä annetaan, koska ei ollut ketään kelle delegoida. On paradoksaalista, että samaan aikaan yleisessä keskustelussa kehotettiin erityisesti kilttejä tyttöjä opettelemaan sanomaan ”ei” uusille töille. Mutta jos yritit kieltäytyä työstä kiireeseen vetoamalla, käskettiin priorisoida. Suomessa se ei tarkoita mitä jätetään tekemättä, vaan mitä tehdään ensin ja sitten tehdään ne loput. Kaikki piti lopulta tehdä. Alimman portaan roolissa ei saanut sanoa ei.

Lopputulos oli arki, jossa ei koskaan ollut hiljaista, rauhallista tai edes normaalia. Oli vain jatkuva määrä deadlineja ja tekemättömiä töitä, joita virtasi sisään vähintään samaa vauhtia kuin yritit lapioida niitä valmiiksi. Kun kollega sairastui, sijaista ei palkattu vaan teit hänenkin työt omien lisäksi.

Johtaminen muuttuu, onneksi

On äärimmäisen hyvä asia, että uuden ajan johtamisessa alaiset eivät ole enää johtajaa varten vaan johtaja alaisiaan varten. Kun lähijohtamisesta muotoutuu hitaasti mutta varmasti palvelurooli, se karsii asemasta myös narsistisia, omaa uraansa edistäviä pyrkyreitä.

Uskon, että johtamiskulttuurin myötä tänä päivänä nuorilla työntekijöillä on paremmat mahdollisuudet näyttää osaamistaan ja tulla huomatuksi. 20 vuotta sitten kun alainen teki jonkun projektin tai asian hyvin, esihenkilö esitteli sen ylöspäin ja keräsi kehut itselleen.

Vaikuttaa kuitenkin siltä, että edelleenkään ei vuodessa ole montaa tilannetta missä työt tulisivat tehtyä ja aikaa jäisi rentoiluun – paitsi jos olet ensin tehnyt ne tunnit ylitöinä sisään. Joustavuus on sitä, että saat itse joustaa vaikka loputtomasti jos haluat.

Ei ole noloa pitää kiinni oikeuksistaan, vaikka työnantajapuoli kutsuu sitä ”vastakkainasetteluksi”. Sitä se ei ole. Se on omasta hyvinvoinnistaan huolehtimista. Rajojen asettamista. Jos pitää valita oman hyvinvoinnin ja jaksamisen sekä tulevatko työt tehdyksi välillä, jokaiselle pitäisi olla itsestään selvää laittaa hyvinvointi ykköseksi. Viime kädessä kukaan muu ei sitä työntekijän puolesta tee.

The post Kunhan työt tulevat tehtyä appeared first on Normisuorittaja.

Jussi Kiuru on koonnut johtajahaastatteluihin perustuvan teemallisen kirjan ”Sinussa on jotain erityistä – tarinoita johtajaksi kasvamisesta ja kasvun johtamisesta” (Laine Publishing 2022). Tarinoissa haastatellut kertovat oman kasvutarinansa, ja miten he itse pyrkivät ihmisiä johtamaan.

Merkittävä osa haastatelluista on luovien alojen (mainostoimistojen) johtajia. Siksi tarinoissa puhutaan paljon luovuudesta ja sen mahdollisuuksista. Vaikka haastateltujen ikiä ei kerrota, valtaosa heistä on astunut työelämään 1980-luvulla. Kokemusvuosia löytyy siis usein nelisenkymmentä. Taustoja on suurinpiirtein yhtä monta erilaista kuin haastateltavaakin. Juuri haastateltujen taustat tekevät kirjasta tavallisuudesta poikkeavan ja kiinnostavan.

Kirja on mukava ”välipala” eli helppolukuinen ja innostava. Kirjaa voi suositella kaikille, erityisesti heille, jotka ajattelevat etteivät ole itse luovia tai ettei luovuus liity omaan työhön. Luovuus kun mielletään edelleen turhan usein mystiseksi tai elämykselliseksi ”luovien ihmisten” jutuksi. Todellisuudessa kaikki ongelmanratkaisu on luovuutta.

Tässä vielä muutamia ajatuksia, mitä kirja minussa herätti.

Kyvykkyyttä ei edelleenkään tunnisteta

Tarinat vahvistivat käsitystäni siitä, miten iso merkitys esihenkilöillä ja kollegoilla on yksittäisen, ehkä lopulta varsin keskinkertaisenkin henkilön urakehitykselle.

Jokaisella meistä on jotain erityispiirteitä ja -vahvuuksia. Omalla sisäisellä motivaatiolla voi hyvällä tuurilla toki päästä pitkälle, mutta äärimmäisen tärkeää on, että joku ympärilläsi huomaa kyvykkyytesi, uskoo sinuun ja antaa sinulle mahdollisuuden – erityisesti silloin, kun kukaan muu ei niin tee.

Vaikka kirjan tarinoissa on nimenomaan käynyt näin onnellisesti, väitän, että valtava potentiaali menetetään joka päivä työelämässä vain siksi, että esihenkilöiden henkilöjohtamisen kyvykkyys on keskinkertaista tai heikkoa. Suurin osa potentiaalista jää näkemättä, koska työntekijällä käy niin sanotusti paska mäihä eikä hänen esihenkilönsä ole edes kiinnostunut tunnistamaan tiimiläisensä potentiaalia – esimerkiksi henkilökemiasta johtuen – kuin ehkä juuri siinä melko kapeassakin roolissa, jota hänet on palkattu tekemään. Excel-johdetuissa organisaatioissa luovuus ja diversiteetti ovat lopulta aina paitsiossa riippumatta siitä kuinka paljon niistä puhutaan. Eikä esihenkilöiksi edelleenkään hakeudu tarpeeksi sellaisia, joilla on ensisijaisesti aito halu auttaa ihmisiä onnistumaan ja menestymään.

Ajoituskin ratkaisee

Väitän, että myös ajoituksella on merkitystä. Hieman yleistäen kriittiset vuodet ovat siinä kolmenkympin molemmin puolin. Jos ponnahdus noina vuosina tiettyyn (itsensä tavoittelemaan) rooliin tai seuraavaan etappiin ei tapahdu, sinne on vaikeampaa ponnistaa myöhemmin. Ei siis mahdotonta, mutta vaikeampaa.

Normistomme on rakentunut niin, että potentiaali kuuluu nuoruuteen, mutta yli nelikymppisiltä sitä ei jostain syystä enää odoteta löytyvän. Oikeassa paikassa oikeaan aikaan olemisen merkityksestä (=tuurista) on kirjoittanut mm. Malcolm Gladwell (Outliers).

Kukaan ei menesty yksin

Nuorempana kuvittelin, että on olemassa bisnessankareita, jotka todella luovat itse uransa tyhjästä omilla ansioillaan. Nykyään tiedän, ettei se ole mahdollista. Henkilö joka kertoo itsestään menestystarinaa puhtaasti omana ansionaan, kärsii joko heikosta itsetunnosta tai valehtelee – tai on yksinkertaisesti ylimielinen. Hän on vähintäänkin saanut vetoapua omalta lähipiiriltään, mutta todennäköisesti myös monilta muilta.

Kirja on saatavilla myös englanniksi nimikkeellä I see something special in you.

The post Sinussakin on jotain erityistä appeared first on Normisuorittaja.

Uskon sisäiseen motivaatioon: jos työn sisältö, oma osaaminen ja ammatilliset tavoitteet kohtaavat, ihminen tekee varmasti parhaansa päästäkseen tavoitteisiin.

Aika usein työ on kuitenkin joltain osin kompromissi. Motivaatiota heikentää helposti myös se, jos tuotteet tai palvelut eivät ole markkinoiden parhaat. On kova paikka vakuutella asiakasta, kun tietää, millaista tuotetta oikeasti haluaisi myydä, mutta ei pysty vaikuttamaan siihen mitä lautasella on. Tai tietää mikä ongelma palveluprosessissa on, mutta sitä ei vaan saada korjattua, esimerkiksi kalliin järjestelmäratkaisun takia.

Toisen ihmisen motivoiminen ulkopuolelta asetettuihin tavoitteisiin on mielestäni yksi vaativimmista asioista ihmisten johtamisessa. Ei ole olemassa one goal fits all -mallia, vaan tavoitteita pitäisi pystyä soveltamaan mahdollisimman pitkälle kunkin omaan arkeen. Toki tähän pyritään lähes kaikissa firmoissa, joiden johtamiseen olen päässyt tutustumaan omakohtaisesti tai välillisesti. Vaikeus syntyy siitä, että euromääräinen ”myy ensi vuonna 200 000 eurolla palveluitamme” ei oikein sytytä. Uusi ajattelu – uusi johtaminen -kirjassa tuodaan esille, kuinka asiantuntijoiden tavoitteet pitäisi pystyä rakentamaan ”ohi rahan” keskittymällä työn laadulliseen arvoon ja merkityksellisyyteen. Toisin sanoen, ihmisten on helpompi sitoutua tavoitteisiin, jotka perustuvat merkitykseen eikä rahaan. Kuulostaa itsestään selvältä, mutta käytännön toteutus voi olla yllättävän haastavaa.

Tavoitteisiin liittyy läheisesti palkitseminen. Yleensä normisuorituksesta ei palkita, vaan vasta sen ylittämisestä. Liikevaihto- tai kannattavuustavoitteisiin pääseminen ei siis vielä tuo kellekään bonusta, vaan siihen tarvitaan yhteisen suorituksen ylittäminen etukäteen määritellyllä prosentilla.

Yhdessä entisessä työpaikassani tavoitteet oli määritelty niin yhtiö-, tiimi- kuin yksilötasollekin, mikä kuulostaa hyvältä. Bonusjärjestelmän laukaisevana tekijänä oli nimenomaan yhtiötason tavoite. Jos liikevaihto- tai kannattavuustavoitetta ei saavutettu, ei myöskään muilla tavoitteilla – laadullisillakaan – ollut merkitystä. Johto varmaankin ajatteli, että tällainen malli tukee parhaiten yhteen hiileen puhaltamista.

Toimialan tilanne oli haastava ja katteet tiukassa. Tästä johtuen porukka seuraili tilannetta, ja kun kvartaali toisensa perään tavoitteista hieman jäätiin, oli selvää, että vuositavoitteeseen ei todennäköisesti päästä. Niinpä ei ollut mitään järkeä nähdä vaivaa tiimitavoitteidenkaan saavuttamiseksi, henkilökohtaisista puhumattakaan. Bonus toki saatiin: jokainen sai pitää työpaikkansa ”heikosta” tuloksesta huolimatta.

Toisessa työpaikassa taas yrityksellä meni hyvin ja suunta oli kasvujohteinen. Kasvua buustattiin kunnianhimoisilla tavoitteilla, jotka olivat joka vuosi edellistä selvästi kovemmat. Niistä jäätiin aina niukasti. Bonuksia ei oltu maksettu moneen vuoteen, vaikka nettotulos oli parhaimmillaan 30 % liikevaihdosta. Työntekijät pettyivät yhä uudelleen, sillä he olivat hyvin sitoutuneita ja tekivät tosissaan töitä. Kun sitten taas seuraavalle vuodelle heitettiin liikevaihtotavoitteeksi entistä kovempi, nätti tasanumero, aloin minäkin kysellä mihin kasvutavoite perustuu. Onko meille tulossa uusia palveluja, joista liikevaihto syntyisi? Vai teemmekö jotain toisin, eli mitä? Mitään vastauksia ei tietenkään tullut, koska tavoitteet perustuivat omistajien ahneuteenvisioihin ja hihamenetelmään.

Mitä näistä esimerkeistä pitäisi oppia?

On toimialoja ja yrityksiä, joissa korjausliikkeitä voidaan tehdä pitkin vuotta, ja toisaalta loppuvuosi voi nimenomaan olla liikevaihdon osalta vuoden parasta aikaa. Mutta kun tulovirta on tasaista, voi heti alkumetreillä kelkasta jääminen kumuloitua loppua kohti, sillä samaa tahtia liikevaihdon kanssa hiipuu myös ihmisten motivaatio. Kenties kvartaali- tai kuukausikohtaiset tavoitteet tarjoaisivat edes satunnaista onnistumisen tunnetta, joka kannustaisi yrittämään hyviin suorituksiin loppuvuonnakin.

Toinen case kertoo yrityksestä, jossa ei ole riittävästi avoimuutta. Tavoitteethan tulevat omistajilta ja hallitukselta. Ei tänä päivänä voi olettaa, että ihmiset vaan nyökyttelevät tahdottomasti, vaan ratkaisut pitää perustella. Mitä kovemmista tavoitteista puhutaan, sitä tärkeämpää on osoittaa, mistä kasvun uskotaan tulevan ja että tavoitteisiin on mahdollista päästä töitä tekemällä (eikä esimerkiksi irtisanomalla). 

Itselläni paras kannustin on aina liittynyt siihen, miten työtä saa tehdä: kuinka paljon on vastuun lisäksi valtaa tehdä päätöksiä, hioa prosesseja ja uudistaa käytäntöjä. Bonusta enemmän arvostan mahdollisuutta kehittää itseäni myös työajalla, tai osallistua johonkin merkittävään yritysalan tapahtumaan, joka lisää ymmärrystä liiketoimintaympäristöstä, jossa tällä hetkellä elämme.

Silloin, kun firmalla menee hyvin, mutta oma työ ei syystä tai toisesta tarjoa ammatillisia elämyksiä, on raha jonkinlainen ”lohdutuspalkinto”. Ja sitten kun firmallakin alkaa mennä huonosti, lienee parasta vaihtaa paikkaa.

The post Tappavat tavoitteet appeared first on Normisuorittaja.