Hinnoittelun merkitys liiketoiminnassa on perusteltavissa kylmällä matematiikalla. Kirjoittajan mukaan hinnoittelu on yrityksen tehokkain tapa parantaa kannattavuuttaan: 1 %:n hinnankorotuksella voidaan saavuttaa keskimäärin 10-20 % parannus kannattavuudessa.

Itseni kaltaiselle markkinointi- ja viestintätaustaiselle ihmiselle moni kirjassa käsitelty asia on tuttua markkinoinnin kursseilta esimerkiksi brändäämisen, positioinnin tai kuluttajakäyttäytymisen näkökulmasta, mutta harvemmin aiheeseen perehdytään hinnoittelu edellä. Juuri tämä näkökulmaero antaa mukavasti uutta ajateltavaa. Käytännön markkinointityyppi harvemmin pääsee vaikuttamaan tuotteen tai palvelun perushintaan, mutta sitäkin useammin kampanjoiden rakentamiseen ja kampanjahinnoitteluun. Juuri näissä tilanteissa hinnoittelun psykologiset keinot on hyvä hallita. Kirjan lopussa on vinkattu muutamia luotettavaksi havaittuja ja kiinnostavalta tuntuvia tutkimusmenetelmiä, joihin kannattaa tutustua.

Kirjoittajalla on omat painopisteensä, mutta tässä joitakin erityisesti itseäni kiinnostaneita teemoja.

Olemme ostajina usein laiskoja ja huonosti keskittyviä

Iso osa tavallisista (päivittäisistä) ostopäätöksistä tehdään autopilotilla (systeemi 1). Meillä on jonkinlainen hintamielikuva ja referenssihinta, jonka pohjalta teemme ostopäätökset sen tarkemmin miettimättä. Jossain tilanteissa, esimerkiksi kun kyseessä on isompi tai harvinaisempi ostos, jaksamme perehtyä aiheeseen, etsiä tietoa ja vertailla vaihtoehtoja (systeemi 2). Yleisesti ottaen hinta kiinnostaa meitä paljon vähemmän kuin itse uskomme. Veikkaan, että tämä liittyy myös jollain tavalla valintaväsymykseen, vaikka sitä ei tuotukaan esille.

Meillä on taipumus valita keskimmäinen vaihtoehto

Kirja esittelee useita käytännöllisiä teorioita sovellettavaksi liiketoimintaan. Meillä ihmisillä on esimerkiksi taipumus suosia keskimmäisiä vaihtoehtoja (extremeness aversion – äärivaihtoehtojen välttely). Kahden vaihtoehdon rinnalle palveluntarjoajan kannattaakin harkita kolmatta, esimerkiksi vähän kalliimpaa. Kolmas vaihtoehto tekee usein keskimmäisestä kiinnostavimman. Teoriaa voi soveltaa kirjan esimerkin mukaisesti vaikkapa ravintola-annosten ja viinien hinnoitteluun. Asiakkaan silmissä ylihinnoiteltu kallein annos (tai viini) saa keskihintaiset vaikuttamaan kohtuullisilta.

Tappiokammo

Sijoitusmaailmasta tuttu tappiokammo (loss aversion) on mielenkiintoinen osa hinnoittelustrategiaa. Tappiokammoiset mieluummin välttelevät menetyksiä kuin pyrkivät tekemään voittoa. Tullaan viestinnän alueelle, sillä viime kädessä kyse on siitä, esitetäänkö asiat voittoina vai tappioina. Esimerkiksi verkkokaupoissa toimitusmaksun sisällyttäminen tuotteiden hintoihin alentaa asiakkaan tappiokammoa, sillä erillinen toimituskulu, varsinkin ostoksen kokoon tai painoon suhteutettuna, lisää riskiä kokonaisuudessa huonon diilin tekemisestä. Vastaavasti kauppakeskusten pysäköinnin leipominen osaksi kiinteistöjen vuokraa mahdollistaa, että loppuasiakkaille voidaan tarjota ilmainen pysäköinti ja samalla vähentää heidän tappiokammoaan (mikä liittyy aikaperusteiseen pysäköintimaksuun).

Millaisia laatusignaaleja tuote lähettää?

Markkinoinnin näkökulmasta positioinnin merkitys nousee kirjassa hyvin esille. Jos tuotteen tai palvelun laatusignaalit ovat epäjohdonmukaisia, ostaja painottaa negatiivisia ja voi jättää tuotteen ostamatta. Moni on varmasti törmännyt tilanteeseen, jossa harkinnassa ollut hankinta on ollut ”epäilyttävän halpa” tai toisaalta kalliiksi hinnoiteltuun tuotteeseen saa ”kummallisen lyhyen takuuajan”.

Referenssihinta määrittää onko hinta ”sopiva”

Kirjassa pohditaan paljon referenssihinnan merkitystä, sillä se on yksittäinen suuri tekijä, joka vaikuttaa siihen, koemmeko jonkun tuotteen tai palvelun sopivan hintaiseksi. Referenssihinnan problematiikka tulee hyvin esille HS-casessa, missä vanhemmat ikäpolvet pitävät digilehteä edullisena (verrattuna paperilehteen), mutta nuoret kalliina (verrattuna muihin digipalveluihin). Referenssihinta on subjektiivinen, ja kuten edellisestä esimerkistä käy ilmi, referenssituote ei aina ole se, mihin sitä ensiajatuksena kuvittelisi verrattavan. Referenssihinta sai minut pohtimaan epäekologista kulutuskäyttäytymistämme ja miksi sitä on niin vaikea muuttaa.  

Mitä maksaa? sisälsi useita samaistuttavia caseja, jotka jäävät aika hyvin mieleen. Kirja sisältö oli rajattu onnistuneesti, ja ilman että sivutolkulla selvitettiin miksi sitä tai tätä ei ole mukana. Pidin myös kirjan sisäisestä rakenteesta, missä lukujen sisällä esiteltyjen teorioiden ja tutkimusten lisäksi oli kooste otsikolla ”Keskeisiä asioita muistettavaksi omassa liiketoiminnassa”. Pelkästään tällä otsikoinnilla lukija ohjataan pohtimaan käsillä olevia asioita nimenomaan oman liiketoiminnan näkökulmasta. Kirjan tematiikka puhutteli minua muutenkin, sillä pidän selkeistä poikkitieteellisistä tulokulmista. Hinnoittelupsykologia – kuten markkinointikin laajempana kokonaisuutena – on yhdistelmä käyttäytymistieteitä, viestintää, psykologiaa, kognitio- ja taloustiedettä.

Pientä parannettavaa löytyi kirjan toimituksellisesta otteesta, jonka olisi voinut tehdä astetta tarkemmin: jonkin verran oli tavanomaisia kirjoitus- ja yhdyssanavirheitä sekä toistoa. Nämä olisi helppo siivota, jos kirjasta otetaan toinen painos.

Niin, ja pitihän sitä tietysti käydä katsomassa, millainen hinta kirjalle oli laskettu (itse kun lainasin kirjastosta). Kustantajan hinta oli aika tyyris, mutta juuri tähän referenssihintaan verrattuna Adlibriksen hinta 29,60 e tuntui varsin kohtuulliselta. Juuri sellaiselta hyvältä diililtä.

The post Mitä maksaa? – Hinnoittelun psykologiaa appeared first on Normisuorittaja.

Helppolukuisuudesta huolimatta Delivering Happiness antaa paljon ajateltavaa. Kirjan ydinviesti sisältää pehmeitä arvoja, joita varsinkin Suomessa on totuttu pitämään vähän hömppänä. Punaisena lankana toimii vahva, kaikenkestävä yrityskulttuuri, joka perustuu avoimuuteen, luottamukseen ja perhemäisyyteen. Vaikka yritys käy alkuvuosinaan monta kertaa konkurssin partaalla, sinnikkyys, vahva kulttuuri ja arvojen mukainen toimintatapa nostavat Zappoksen lopulta uniikiksi miljardiluokan yritykseksi, joka auliisti jakaa oppejaan muille aiheesta kiinnostuneille.

Hsiehin henkilökohtainen urapolku tuo muistoja 1990-luvun lopusta, jolloin Suomessakin elettiin vielä internet-huumaa ja vauhdilla kasvavien start-upien kulta-aikaa. Samaistumispintaa löytyy tässä kohtaa Atlantin molemmin puolin: kun oli oikeassa paikassa oikeaan aikaan, saattoi saada lentävän startin bisnekselle. Ajoituksen ja tuurin merkityksestä on kirjoittanut esimerkiksi Malcolm Gladwell kirjassaan ”Kuka menestyy ja miksi” (Outliers). Hsiehkin takoi ensimmäiset miljoonansa tuohon aikaan LinkExchange-yrityksellä, jonka möi Microsoftille, ja lähti sen jälkeen mukaan Zappoksen tarinaan.

Hsiehin ajatukset ovat monella tapaa kiinnostavia ja humaaneja, mutta ihan kaikkea en allekirjoita. Työyhteisön vertaaminen perheeseen toimii mielestäni vain tietyssä elämäntilanteessa, eli siinä, kun ei vielä ole pankin lainoittamaa osoitetta, ei lapsia eikä ehkä puolisoakaan. Jos elämäntilanne muuttuu, on luonnollista – jopa tervettä – että elämässä on tärkeämpiäkin asioita kuin työ. Hsiehin tavoin uskon, että monet parhaista ideoista syntyvät epävirallisissa yhteyksissä työkavereitten kanssa (=kaljalla lähibaarissa), mutta ainutlaatuisen yrityskulttuurin rakentamiseen pitäisi riittää se, että on läsnä työlle ja työkavereille ensisijaisesti työajalla. Organisaatiot myös tarvitsevat eri uravaiheessa olevien työntekijöiden näkemystä ja kokemusta. Kaksvitoset jantterit tuovat epäilemättä yritykseen intohimoa ja vauhtisokeutta, mutta perspektiivi puuttuu. Loppuunpalaminen yllättää sitten kolmikymppisenä.

Kirjassa korostetaan, kuinka uusia ihmisiä rekrytoitaessa valitaan nimenomaan omaan yrityskulttuuriin sopivia henkilöitä. Rohkeasti erilaisella rekryprosessilla se on varmasti mahdollista ilman, että porukka homogeenistyy liikaa. Tiedättehän, päädytään palkkaamaan itsensä kaltaisia tyyppejä, joilla on samanlaiset mielipiteet ja ajatukset asioista – varmaankin tuttu tilanne monessa suomalaisessa (teknologiavetoisessa) pk-firmassa.

Aito yrityskulttuurin avoimuus vaatii johdolta hurjasti rohkeutta. Kirjasta saa yleisellä tasolla esimerkkejä mitä tämä rohkeus käytännössä on ja millaista asennetta se yritysjohdolta vaatii. Todellisuushan ei toki ole koskaan niin yksinkertainen ja suoraviivainen kuin miltä se luettuna vaikuttaa. Varmasti Zappoksellakin on omat ongelmansa, vaikka niihin ei kirjassa erityisesti paneuduta.

Ehkä hieman hämmentävänä pidin sitä, että vasta ihan loppumetreillä, sivun 200 tuntumassa Hsieh alkaa puhua kirjan tärkeimmästä viestistä, eli onnellisuudesta. Tähän teemaan – johon nimessä viitataan termillä ”tarkoitus” – olisi mielellään paneutunut syvällisemmin varsinkin työelämää vasten peilattuna. Sainkin tästä idean seuraavaan postaukseen, joten palataan kirjan onnellisuus-teemaan vielä uudestaan.

The post Intohimo, arvot ja organisaatiokulttuuri appeared first on Normisuorittaja.

Nuorena työntekijänä toistelin ymmärtämättömänä pomoni kertomaa tarinaa, jonka mukaan työni oli haastavaa. Minulta kesti jonkin aikaa tunnistaa ja sitten myöntää, että työni oli kyllä haastavaa, mutta ei ammatillisesti. Työ oli lähinnä raskasta ja stressaavaa. Pelkästään stressaava työ sisältää joko kovia liiketoiminnallisia tavoitteita tai on työmäärällisesti kuormittava ilman ammatillista tyydytystä.

Jostain syystä näiden asioiden erittely ei aina ole helppoa myöhemmälläkään iällä. Stressaava ja vaativa työrooli voi olla yrityksen kannalta erittäin tärkeä, jopa kriittinen, mutta se ei poista henkilökohtaisen onnistumisen ja kehittymisen puutteesta syntynyttä tyhjyyden tunnetta.

Businessmaailman yksi ärsyttävä piirre on peitellä ikäviä, raskaita ja vaikeita töitä kutsumalla niitä haastaviksi.

Jos ei nauti työstään, yksi kysymys minkä voi itselleen esittää on juuri otsikossa mainittu. Korvaamattomaksi itsensä tunteminen ei ole sama kuin työstä nauttiminen.

Stressaavaa työtä voi onneksi itsekin muokata kiinnostavammaksi ja hallittavammaksi. Joillakin yrityksillä on valmiit prosessit, jotka helpottavat työn organisointia tai tavoitteiden saavuttamista. Oikeanlainen haastavuus on myös sitä, että liiketoiminnalliset ja henkilökohtaiset tavoitteet on asetettu tasolle, joka motivoituneen työntekijän on mahdollista saavuttaa. Pomolle voi ehdottaa laadullisia tavoitteita, jotka toisivat mielekkyyttä projektiin tai tehtäviin. Jos tehtävä itsessään ei tarjoa ammatillista tyydytystä, kenties onnistumisen voisi palkita tätä vajetta paikkaavalla kiinnostavalla kurssilla tai ulkomaantapahtumalla?

Businessmaailman yksi ärsyttävä piirre on peitellä ikäviä, raskaita ja vaikeita töitä kutsumalla niitä haastaviksi. Eihän niitä tietysti kukaan suostuisi muuten tekemään. Ja toki ne ovat juuri siitä syystä myös haastavia. Pieni välitsekki silloin tällöin tekisi kuitenkin kaikille hyvää. Nautitko työstäsi oikeasti vai ainoastaan siksi, että sinun kuuluisi nauttia? Joku saattaa kadehtia titteliäsi ja työtäsi, joka vaikuttaa mielenkiintoiselta ja antoisalta. Työn kokeminen haastavaksi ja mielekkääksi on kuitenkin subjektiivista. Kukaan ulkopuolinen ei voi sanella, miltä työ kenestäkin kuuluu tuntua.

The post Onko työsi haastavaa – vai ainoastaan stressaavaa? appeared first on Normisuorittaja.

Johtotähdellä on oivaltava nimi sekä hauska ja mieleenjäävä meriteema. Yleisesti ottaen se on ammattitaitoisesti kirjoitettu, koostettu ja kaikin puolin ”ihan kiva” setti.

Muutoin en oikein lämmennyt. Sanokaa vaan kyynikoksi, mutta Suomessa hassataan reippaasti julkista aikaa (ja rahaa) johtamishankkeisiin, jotka tuntuvat jäävän lopulta pienen piirin – kenties sitten julkisen sektorin? – pöhinäksi. Valitettavasti en oikein usko, että tälläkään materiaalilla maailma muuttuu paremmaksi. Perustelut ovat tietysti paikallaan.

1. Yllätyksettömyys. Tuntuu, että avoimuudesta ja ketteryydestä kirjoitetaan kaikilla foorumilla. Samat esimerkkifirmat pyörivät joka puolella. Johtotähti on perinteisin näkökulmin ja menetelmin (kuten johdon haastattelut, aiheen käsittely ylhäältä alaspäin) toteutettua perussettiä.
    
2. Työntekijälähtöisen johtamisen rakentaminen ilman työntekijöitä. Suuri osa sisällöstä perustuu case-yritysten johtajien – ei asiantuntijoiden – näkemyksiin. Vähän sama, kuin jos tehtäisiin asiakaskuuntelua ilman asiakkaita.
    
3. Lähestyminen aiheeseen on liian lempeä – lukijaa ei haasteta tarpeeksi. Seuraako faktojen toistamisesta käytännön muutoksia kohdeorganisaatioissa? Joka harjoitukseen on helppo ottaa asenne, että näinhän meillä jo toimitaan.

Summa summarum: Ne yritykset, joissa on potentiaalia uudistua tai jotka jo toimivat avoimesti ja ketterästi, eivät saa näistä oppaista juuri mitään irti. Loput jakaantuvat joko omassa kuplassaan tyytyväisinä kölliviin lost case -firmoihin tai niihin, joissa työntekijät haluaisivat muutosta, mutta johto elää 80-luvulla tai henkilökohtaisen itsepetoksen vallassa.

Muutosta ei voi tapahtua, elleivät johtajat pysty kriittisesti tarkastelemaan omia toimintatapojaan ja tekemään joskus radikaalejakin ratkaisuja. Oma kokemukseni on, että johtamisongelmaisissa organisaatioissa johto yleensä johtaa omasta mielestään hyvin tai ainakin parhaan kykynsä mukaisesti. Ongelmilta suljetaan silmät. Menestyksen mittarina käytetään sitä, mitä jää viivan alle.

On tietysti helppo lytätä ja vaikeampi sanoa, että jos ei näin niin miten muutos sitten saadaan aikaiseksi. Itselläni on kaksi ajatusta.

1. Vedän tässä nyt rohkeasti kotiinpäin, mutta lukekaa vaikka tämä asiantuntija-alaisten kirjoittama johtamisopas Uusi ajattelu – uusi johtaminen. Osa ajatuksista on samoja kuin Johtotähdessä, mutta kirjassa ne käsitellään samaistuttavammin. En haluaisi nähdä enää yhtään johtamisteosta, missä ainoastaan johtajat kertovat miten asiantuntijoita pitää johtaa. Alaiset tietävät sen paremmin.
    
2. Te asiantuntijat, jotka haaveilette modernisti johdetusta pk-organisaatiosta:

Vaihtakaa työpaikkaa tai perustakaa oma firma. Niin vaikealta kuin kuulostaakin, oman henkisen hyvinvoinnin kannalta on ehdottomasti paljon kannattavampaa siirtyä itse sinne missä ilmasto on avoin ja ketterä kuin yrittää viritellä lämpölamppuja lumisateeseen. Itsepetoksen vallassa elävät johtajat eivät näe itsessään vikaa eivätkä siksi pysty muuttumaan.

Jos vaan mitenkään mahdollista, keskitetään efortit uuden sukupolven kasvattamiseen ja annetaan dinosaurusten kuolla.

The post Ohoi! Annetaan dinosaurusten kuolla appeared first on Normisuorittaja.

Ilman vankkaa tutkimustaustaakin voidaan sanoa, että  valtaosa B2B-yrityksestä pitää itseään asiakaslähtöisinä.  Ajattelemme asiakasta ja hänen tarpeitaan, olemme siis asiakaslähtöisiä. Mutta kun asiaa kysytään asiakkailta, heistä parhaimmillaan vain viidennes on samaa mieltä.

Se, että puhutaan asiakkaista, ei tarkoita, että puhe ja ajattelu olisi asiakaslähtöistä.

Tyypillinen, suomalainen B2B-yritys on funktionaalinen yksikkökeskeisesti järjestäytynyt organisaatio: on myyntiä, asiakaspalvelua, tuote-, palvelu- tai asiantuntijayksiköitä, mahdollisesti IT-osasto ja HR. Siilojen toimintaa ohjaavat ylätasolla yhteiset, mutta käytännössä omat yksikkökohtaiset tavoitteet, joihin ihmisten on helpompi sitoutua. Yksikön pomo tekee yksikköä koskevat päätökset ja istuu johtoryhmässä. Yksi yrityksen arvoista on asiakaslähtöisyys, mutta todellisuudessa asiakaslähtöisyys on synonyymi sille, että nimetty asiakasvastaava tapaa asiakkaita silloin tällöin. Kun asiakas ostaa, ensin hänen kanssaan keskustelee myynti, sitten asiakaspalvelu, sitten palvelutuotanto ja sitten ehkä vielä tekninen tuki, jos sellaista tarvitaan.

Tämä kaikki juontaa siihen, miten yritystä johdetaan, miten tavoitteet asetetaan ja millaista ajattelua organisaatiossa vaalitaan. Onko esimerkiksi asiakasarvon tuottamista pohdittu tosissaan? Vai tuijotellaanko kuukausipalaverissa vain liikevaihtokäyriä?

Oleellista on, miten yritys käytännössä pyrkii tavoitteisiinsa. Aika monessa yrityksessä tämä tapahtuu niin, että tulevan tilikauden kasvutavoitteet jyvitetään eri liiketoimintayksiköille, jotka sitten tahoillaan miettivät, miten tavoitteisiin päästään.

Markkinointi tarjoaa usein raadollisen näköalapaikan yrityksen todellisen asiakaslähtöisyyden tasoon. Asiakaslähtöisessä yrityksessä markkinointi – kaikkien muiden tavoin – tuntee asiakkaat, heidän tarpeensa ja liiketoimintansa mahdollisimman hyvin, jolloin markkinointi myös pystyy solahtamaan osaksi asiakkaan liiketoimintaa ja löytämään arvontuotantoa lisäävät kohdat.

En tiedä miksi asiakaslähtöisen organisaation vastakohtaa kutsutaan, mutta kutsun sitä tässä itsekeskeiseksi organisaatioksi.

Itsekeskeisessä organisaatiossa markkinoinnin lähtökohtana on huomioida tasapuolisesti oman yrityksen kaikki liiketoiminta-alueet. Suunnittelun fokuksessa ei ole asiakas, vaan yksiköiden tarpeet.

Itsekeskeisen organisaation arki näkyy asiakkaille esimerkiksi näin:

• Yrityksen viestintää ja markkinointia ei rakenneta pitkäjänteisesti keskittyen arvon tuottamiseen, vaan täsmäteemoihin ja -kampanjoihin, jotka palvelevat suoraan tietyn liiketoimintayksikön myyntitavoitteita.
• Verkkosivuilla tuotteiden ja palveluiden ryhmittely muistuttaa erehdyttävästi organisaation sisäistä rakennetta.
• Eri liiketoimintayksiköiden henkilöt saattavat tavata samaa asiakasta vuoroviikoin tajuamatta sitä itse.
• Olemassa olevilta asiakkailta kysytään tyytyväisyyttä heidän ostamiinsa palveluihin, ei saavuttamiinsa hyötyihin.
• Yritys ei satsaa asiakkaittensa kuunteluun ja palvelukehitykseen, vaan keskittyy ristiinmyyntiin.

Ristiinmyynti on hyvä esimerkki siitä, miten organisaation ajattelu pidetään etäällä asiakaslähtöisyydestä. Ristiinmyynnissä ei lähtökohtaisesti ajatella asiakkaan, vaan yrityksen tarvetta syventää asiakassuhdetta. Asiakkaalla on joku tuote tai palvelu, ja nyt hänelle pitäisi myydä myös toisen liiketoimintayksikön palveluja. Yrityksissä, joissa tuijotellaan exceliä ja ihmetellään ”miksi asiakkaalla on meidän 10:stä palvelusta käytössään vain nämä kaksi”, sormi osoittaa yleensä laiskan myyjän suuntaan. Se, että yrityksellä  on alan kattavin valikoima  ja kaksikymmentä eri kilkutinta, ei tarkoita, että automaattisesti yksikään niistä olisi asiakkaan tarpeita vastaava.

Miksi siirtyminen pois laatikko-organisaatiosta on niin vaikea, ajatustasolla jopa mahdoton? Liiketoiminnan kehittämisen, seurannan ja raportoinnin kannalta perinteinen siilo-organisaatio jaettuine tulostavoitteineen toimii kuin junan vessa. Johtamisen näkökulmasta tämä malli on yksinkertainen ja läpinäkyvä. Samalla kuitenkin tehdään lähes ylivoimaiseksi aito asiakaslähtöinen toiminta, jossa yrityksen tavoitteena on henkinen integroituminen osaksi asiakkaan liiketoimintaa, asiakkaan kuuntelu ja jatkuva vuorovaikutus, nopea muutoksiin reagoiminen sekä asiakaslähtöinen markkinointi. Siilo-organisaatiossa johtajat tekevät päätökset, vaikka – Sami Pajua ja HCL:n casea lainaten – ”asiakasarvon luomisen kannalta kriittisimmät työntekijät eivät ole johtajia, vaan niitä jotka tekevät suoraa asiakastyötä”.

Organisoituminen asiakas- tai esimerkiksi toimialakohtaisiin moniosaajatiimeihin ei ole enää poikkeuksellista, mutta toisaalta ei kovin yleistäkään. Lean-ajatteluun perustuva prosessiorganisaatio rikkoo ja häiritsee monen johtajan maailmankuvaa. Erityisesti asiantuntijatyötä tekevillä yrityksillä ei pitäisi olla mitään ylivoimaista estettä harkita muutakin kuin perinteistä siilomallia. Rohkeuttahan se tietysti vaatii ja uskallusta erottua kilpailijoista.

The post Siilo-organisaatio jyrää asiakaslähtöisyyden appeared first on Normisuorittaja.

Tämä perässähiihtäjien ryhmä on vielä varsin suuri. On muutama markkinoinnin avainajatus, joista heidät tunnistaa silloinkin, kun he itse eivät tunnista itseään.

Digitaalinen markkinointikin pitää hoitaa
He puhuvat digitaalisesta markkinoinnista, kuin se olisi joku tavallisen markkinoinnin osa-alue.

Sille toiselle ryhmälle kaikki markkinointi on digitaalista.

Some-markkinointi pitää vastuuttaa
Koska myös sosiaalinen media on heille yksi tavallisen markkinoinnin osa-alue, on tärkeää vastuuttaa some-kanavien hoitaminen jollekin tietylle ihmiselle. Linkedin, Twitter ja Facebook ovat kanavia yksisuuntaisen markkinointiviestinnän jakamiseen ja asiakkaiden houkuttelemiseen yrityksen verkkosivuille hienojen tuotekuvausten äärelle. He suhtautuvat kriittisesti asiakkaan auttamiseen keskittyvään sisältömarkkinointiin, jos samalla ei tuoda riittävästi esille yrityksen omia palveluja.

Sillä toisella ryhmällä ei ole tätä ongelmaa, koska kaikki hoitavat myyntiä, verkostoitumista ja liiketoimintaa sosiaalisessa mediassa – siellä, missä asiakkaatkin ovat.

Markkina-alue tulee rajata
He määrittelevät selkeästi missä maantieteellisillä markkinoilla toimivat tai mihin seuraavaksi tähtäävät.

Sille toiselle ryhmälle markkinat ovat siellä missä asiakkaatkin. Kaikkialla.

Asiakaslähtöisyys = asiakkaiden tarpeisiin vastaava palvelu
He kehittävät omia palvelujaan asiakaslähtöisesti. Se tarkoittaa palvelun räätälöimistä kunkin asiakkaan esittämien toiveiden mukaiseksi. He ratkaisevat asiakkaan ongelmia.

Se toinen ryhmä on luontevasti jatkuvassa vuorovaikutuksessa asiakkaiden kanssa. Sen sijaan, että he tyytyisivät ratkaisemaan ongelmia, he pyrkivät tuomaan asiakkaalle arvoa.

Tarjoamme parhaat, nykyaikaiset palvelut
He markkinoivat osaamistaan ja palvelujaan alan parhaina ja nykyaikaisimpina.

Sen toisen ryhmän korvissa mikä tahansa asia, minkä eteen laitetaan sana nykyaikainen, kuulostaa vanhanaikaiselta.

The post On vanhanaikaista puhua nykyaikaisesta appeared first on Normisuorittaja.

Kirjassa lähtökohta on yrityksen rekrytointitarve ja sen mahdollisimman onnistunut määrittely. Asiaa voi kuitenkin tarkastella myös työnhakijan näkökulmasta. Kuinka moni on eritellyt substanssiosaamisensa ja kompetenssinsa omassa CV:ssään?

Koska substanssiosaaminen on yleensä osaamisen näkyvin ja tunnistettavin muoto, siihen liittyvät taidot on suhteellisen helppo nostaa esille: ohjelmointikielet, toimisto-ohjelmistojen käyttö tai kielitaito; oman alan tuntemus ja tyypillisiin työtehtäviin liittyvä ammattitaitoa vaativa osaaminen. (Valtionhallinnon määrämuotoisissa sähköisissä hakukaavakkeissa nämä ovat juuri sitä peruskauraa, mistä ollaan hakijan kohdalla ylipäätään kiinnostuneita.) Työkokemuksen kautta on helppo listata käytännössä mitä kaikkea on tehnyt.

Alakohtaisia eroja lienee jonkin verran, mutta aika monessa tilanteessa substanssiosaaminen uhkaa vanhentua käsiin hyvin nopeasti. Kompetenssit sen sijaan ovat pysyvämpiä ja kestävät paremmin aikaa, joskin nekin vaativat jatkuvaa hiomista ja päivitystä. Mitä vaativampaa työtehtävää hakee, sitä tärkeämpään rooliin kompetenssit nousevat.

Omien kompetenssien kuvaaminen voi olla vaikeaa siksi, että ne pitäisi ensin tunnistaa. Ja tämä taas vaatii hyvää itsetuntemusta. Kysehän on tavallaan omien sisäisten prosessien kuvaamisesta: Kun minä tein tämän huippusuorituksen, miten minä sen käytännössä tein?

Omien prosessien tunnistaminen ja kuvaaminen lienee aivan älyttömän hyvä harjoitus. Taas kerran tulee mieleen, että miten ihmeessä työelämästä voi selvitä ilman itsensä johtamisen taitoa.

The post Substanssia vai kompetenssia? appeared first on Normisuorittaja.