Siilo-organisaatio jyrää asiakaslähtöisyyden

Asiakaslähtöisyys – tuo yksi yritysten suosituimmista arvoista. Ja pahimmista kompastuskivistä.

Ilman vankkaa tutkimustaustaakin voidaan sanoa, että  valtaosa B2B-yrityksestä pitää itseään asiakaslähtöisinä.  Ajattelemme asiakasta ja hänen tarpeitaan, olemme siis asiakaslähtöisiä. Mutta kun asiaa kysytään asiakkailta, heistä parhaimmillaan vain viidennes on samaa mieltä.

Se, että puhutaan asiakkaista, ei tarkoita, että puhe ja ajattelu olisi asiakaslähtöistä.

Tyypillinen, suomalainen B2B-yritys on funktionaalinen yksikkökeskeisesti järjestäytynyt organisaatio: on myyntiä, asiakaspalvelua, tuote-, palvelu- tai asiantuntijayksiköitä, mahdollisesti IT-osasto ja HR. Siilojen toimintaa ohjaavat ylätasolla yhteiset, mutta käytännössä omat yksikkökohtaiset tavoitteet, joihin ihmisten on helpompi sitoutua. Yksikön pomo tekee yksikköä koskevat päätökset ja istuu johtoryhmässä. Yksi yrityksen arvoista on asiakaslähtöisyys, mutta todellisuudessa asiakaslähtöisyys on synonyymi sille, että nimetty asiakasvastaava tapaa asiakkaita silloin tällöin. Kun asiakas ostaa, ensin hänen kanssaan keskustelee myynti, sitten asiakaspalvelu, sitten palvelutuotanto ja sitten ehkä vielä tekninen tuki, jos sellaista tarvitaan.

Tämä kaikki juontaa siihen, miten yritystä johdetaan, miten tavoitteet asetetaan ja millaista ajattelua organisaatiossa vaalitaan. Onko esimerkiksi asiakasarvon tuottamista pohdittu tosissaan? Vai tuijotellaanko kuukausipalaverissa vain liikevaihtokäyriä?

Oleellista on, miten yritys käytännössä pyrkii tavoitteisiinsa. Aika monessa yrityksessä tämä tapahtuu niin, että tulevan tilikauden kasvutavoitteet jyvitetään eri liiketoimintayksiköille, jotka sitten tahoillaan miettivät, miten tavoitteisiin päästään.

Markkinointi tarjoaa usein raadollisen näköalapaikan yrityksen todellisen asiakaslähtöisyyden tasoon. Asiakaslähtöisessä yrityksessä markkinointi – kaikkien muiden tavoin – tuntee asiakkaat, heidän tarpeensa ja liiketoimintansa mahdollisimman hyvin, jolloin markkinointi myös pystyy solahtamaan osaksi asiakkaan liiketoimintaa ja löytämään arvontuotantoa lisäävät kohdat.

En tiedä miksi asiakaslähtöisen organisaation vastakohtaa kutsutaan, mutta kutsun sitä tässä itsekeskeiseksi organisaatioksi.

Itsekeskeisessä organisaatiossa markkinoinnin lähtökohtana on huomioida tasapuolisesti oman yrityksen kaikki liiketoiminta-alueet. Suunnittelun fokuksessa ei ole asiakas, vaan yksiköiden tarpeet.

Itsekeskeisen organisaation arki näkyy asiakkaille esimerkiksi näin:

• Yrityksen viestintää ja markkinointia ei rakenneta pitkäjänteisesti keskittyen arvon tuottamiseen, vaan täsmäteemoihin ja -kampanjoihin, jotka palvelevat suoraan tietyn liiketoimintayksikön myyntitavoitteita.
• Verkkosivuilla tuotteiden ja palveluiden ryhmittely muistuttaa erehdyttävästi organisaation sisäistä rakennetta.
• Eri liiketoimintayksiköiden henkilöt saattavat tavata samaa asiakasta vuoroviikoin tajuamatta sitä itse.
• Olemassa olevilta asiakkailta kysytään tyytyväisyyttä heidän ostamiinsa palveluihin, ei saavuttamiinsa hyötyihin.
• Yritys ei satsaa asiakkaittensa kuunteluun ja palvelukehitykseen, vaan keskittyy ristiinmyyntiin.

Ristiinmyynti on hyvä esimerkki siitä, miten organisaation ajattelu pidetään etäällä asiakaslähtöisyydestä. Ristiinmyynnissä ei lähtökohtaisesti ajatella asiakkaan, vaan yrityksen tarvetta syventää asiakassuhdetta. Asiakkaalla on joku tuote tai palvelu, ja nyt hänelle pitäisi myydä myös toisen liiketoimintayksikön palveluja. Yrityksissä, joissa tuijotellaan exceliä ja ihmetellään ”miksi asiakkaalla on meidän 10:stä palvelusta käytössään vain nämä kaksi”, sormi osoittaa yleensä laiskan myyjän suuntaan. Se, että yrityksellä  on alan kattavin valikoima  ja kaksikymmentä eri kilkutinta, ei tarkoita, että automaattisesti yksikään niistä olisi asiakkaan tarpeita vastaava.

Miksi siirtyminen pois laatikko-organisaatiosta on niin vaikea, ajatustasolla jopa mahdoton? Liiketoiminnan kehittämisen, seurannan ja raportoinnin kannalta perinteinen siilo-organisaatio jaettuine tulostavoitteineen toimii kuin junan vessa. Johtamisen näkökulmasta tämä malli on yksinkertainen ja läpinäkyvä. Samalla kuitenkin tehdään lähes ylivoimaiseksi aito asiakaslähtöinen toiminta, jossa yrityksen tavoitteena on henkinen integroituminen osaksi asiakkaan liiketoimintaa, asiakkaan kuuntelu ja jatkuva vuorovaikutus, nopea muutoksiin reagoiminen sekä asiakaslähtöinen markkinointi. Siilo-organisaatiossa johtajat tekevät päätökset, vaikka – Sami Pajua ja HCL:n casea lainaten – ”asiakasarvon luomisen kannalta kriittisimmät työntekijät eivät ole johtajia, vaan niitä jotka tekevät suoraa asiakastyötä”.

Organisoituminen asiakas- tai esimerkiksi toimialakohtaisiin moniosaajatiimeihin ei ole enää poikkeuksellista, mutta toisaalta ei kovin yleistäkään. Lean-ajatteluun perustuva prosessiorganisaatio rikkoo ja häiritsee monen johtajan maailmankuvaa. Erityisesti asiantuntijatyötä tekevillä yrityksillä ei pitäisi olla mitään ylivoimaista estettä harkita muutakin kuin perinteistä siilomallia. Rohkeuttahan se tietysti vaatii ja uskallusta erottua kilpailijoista.