Avainsana-arkisto: muiden johtaminen

Motivaatiota ei voi sytyttää, mutta sen voi helposti sammuttaa

HS käsitteli tänään ajankohtaista teemaa, työelämätaitoja, joilla käytännössä tarkoitettiin hyviä alaistaitoja. Alaisten vastuuta omasta työstään, ja ennen kaikkea omasta työmotivaatiostaan, onkin tärkeää tuoda esille. Jutussa myös valiteltiin yleisen keskustelun keskittyvän liikaa johtamisongelmiin.

Yksi aika oleellinen pointti ”kahden aikuisen välistä suhdetta” korostavassa jutussa kuitenkin sivuutettiin. Vaikka suomalaisessa työelämässä hierarkkisuus vähenee koko ajan, suhde ei ole tasa-arvoinen: esimiehellä on edelleen merkittävästi enemmän muodollista valtaa kuin hänen alaisellaan. Aika usein hänellä on viimekäden päätösvalta suoraan työntekijän tehtäviin liittyvistä asioista. Hänellä on myös valta sammuttaa alaisen työmotivaatio, joko tahallaan tai tahtomattaan. Ensimmäinen liittyy usein henkilökemiaongelmiin ja jälkimmäinen taas osaamattomuuteen kohdata ihmiset yksilöinä.

Samalla kun keskustelu ”ihmisten motivoinnista” on siirtynyt juuri alaisten ”vastuuseen motivoitumisesta”, on työssä pärjäämisestä tullut oudolla tavalla organisaatiosta irrallinen asia. Käytännössähän siis työntekijä määrittelee, ”mikä minua motivoi”, kertoo sen esimiehelle – joka toivottavasti tajuaa myös itsekin kysyä sitä jossain vaiheessa – tai etsii työpaikan, missä hänen kriteerinsä täyttyvät. Jo lähtökohta on haastava: moniko keskivertopulliainen aidosti tuntee itsensä, tai edes ymmärtää, miten itsetuntemusta voi lisätä, ja jaksaa myös tämän oppimisprosessin käydä läpi? Sehän ei tapahdu yhdessä yössä. Tietenkään vastuuta itsetuntemuksesta ei voi sysätä esimiehelle tai kellekään ulkopuoliselle, mutta yhteisen edun nimissä työnantajat voisivat tarjota tähän hieman enemmän yksilöllistä kannustusta kuin kerta vuoteen -kehityskeskustelut. Kun sekä alainen että esimies tietävät, mikä ketäkin motivoi, alkaa se jossain vaiheessa näkyä viivan alla. Esimieskoulutuksissa näihin asioihin luultavasti keskitytäänkin paremmin. Onnekkaita he, jotka niihin saavat osallistua.

Ja onnekkaita he, jotka joille oman motivaation lähteet ovat kristallinkirkkaat – heitäkin on paljon. Jälleen kerran palataan mielestäni ydinkysymykseen eli johtamiseen: onko esimiehellä riittävästi kyvykkyyttä tunnistaa ja hyväksyä ihmisten erilaiset johtamistarpeet ja työhön liittyvät motivaatiotekijät? Kannustaako hän alaisiaan aktiivisesti tunnistamaan omia motivoitumistekijöitään?

Entä miten organisaatiokulttuuri sietää yksilöllisiä valintoja? Mitään ongelmaahan ei syntyisi, jos työntekijä voisi työskennellä parhaimman mahdollisen suorituksen saavuttamiseksi juuri niin kuin on itse määritellyt.  Harvalla työpaikalla yksi voi kuitenkaan tehdä tuntinsa milloin haluaa, samalla kun muut istuvat toimistolla 8-16. Tai jos kokee työolosuhteet erittäin tärkeäksi ja avokonttorin hälyn äärimmäisen häiritseväksi, saa oman huoneen. Tai että yksi voi valita projektinsa ja asiakkaansa, mutta joku toinen ei. Henkilökohtaisten motivaatiotekijöiden huomioiminen johtaa nopeasti kateuteen ja epätasa-arvoisen kohtelun kokemukseen.

Nojaaminen puhtaasti yksilön vastuuseen motivoitumisesta onkin mielestäni utopiaa. Esimiehen johtamiskyky ja halu auttaa alaista kehittymään voi olla huomattavasti ratkaisevampaa. Tärkeää olisi rakentaa yhdessä kulttuuria, johon työntekijät voivat sitoutua, ja jonka kautta he voivat motivoitua ja yrittää löytää sitä kompromissia, joka riittävällä tasolla yhdistää motivoivat tekijät ja auttaa sietämään arjen vastoinkäymisiä.

Terveisiä pomolle

Tiedäthän sen tyypin, joka hyväksyy lomasuunnitelmasi, kuittaa matkalaskusi, määrittelee kanssasi ensi vuoden tavoitteesi, pilaa tai pelastaa päiväsi ja viime kädessä päättää, mihin energiasi kuuluu töissä suunnata.

Esimies-alaissuhteet ovat kiehtovia ja haastavia. Erityisesti siksi, että huono johtaminen on yksi yleisimpiä syitä vaihtaa työpaikkaa.

Johtamisen suuri mysteeri on, että siitä puhutaan koko ajan – konsultit kouluttavat, bloggaavat ja tehtailevat oppaita, pyörää keksitään yhä uudelleen – ja silti huono johtaminen velloo vahvasti suomalaisissa organisaatioissa. Laajat ja systemaattisetkaan satsaukset esimiehiin eivät välttämättä näy arjessa mitenkään. Ehkä on vain hyväksyttävä, että hyvät johtajat kehittävät itseään joka tapauksessa, ja ne, joiden nimenomaan toivoisi kyseenalaistavan omaa johtamistaan ja parantavan, eivät todellakaan sitä tee.

978-952-14-2547-9_Terveisia-pomolle_3d.jpg_5Onneksi näyttää, että johtamiskirjallisuuden puolella ei täysin pyöritä samaa kehää. Kuten keväällä julkaistu Uusi ajattelu – uusi johtaminen, myös Laura Rötkinin Terveisiä pomolle (Talentum 2015) edustaa mielenkiintoista genreä: johtamiskirjaa, jonka on kirjoittanut asiansa osaava alainen. Uusi ajattelu käsittelee ihmisten johtamista liiketoiminnan näkökulmasta yhdistäen vahvasti teoriaa, näkemystä ja kokemusta. Terveisiä pomolle on puolestaan supliikki ja subjektiivinen, mutta enemmän lähiesimies-alaissuhteeseen ja arjen tilanteisiin keskittyvä klassinen ”pohdintakirja”.  Ja sen huomaa, että asioita todella on pohdittu. Kirja sisältää paljon hyviä ajatuksia, joita olisi syytä pysähtyä sulattelemaan, niin esimiehen kuin alaisenkin. Yhdestä, kompetenssiin ja substanssiosaamisen liittyvästä teemasta kirjoitinkin jo.

Tässä muutama poiminto ja oma kommentti aiheeseen.

”Tärkein työelämätaito on itsetuntemus.”
Olen tähän asti ajatellut, että tärkeintä on kyky itsensä johtamiseen  ja aidosti monipuoliset viestintätaidot. Itsensä johtamisen edellytys on kuitenkin hyvä itsetuntemus.

”Palautetta annetaan yleensä lopputuloksesta. Merkityksellisempää olisi antaa palautetta prosessista, jolla lopputulokseen päästiin.”
Totta. Samaan (hyvään) tulokseen voi päästä sekä kivuttomasti että hallitun katastrofin kautta.

”Parasta mitä esimiesalaiselle voi toivoa, on hyvä esimies.”
Niinpä.

”Kun ei jaksa ponnistella itsensä kanssa selvittääkseen mitä työelämältä oikeasti haluaa, on helpompi heittäytyä toisen ohjailtavaksi.”
Syy omaan työpahoinvointiin löytyy lähes aina muualta paitsi omasta navasta. Peiliin katsomisesta ei olisi haittaa alaisellekaan. Tähän auttaa myös edellä mainittu itsetuntemus.

”Esimies on parhaimmillaan se tyyppi, joka osallistuu alaisensa uraohjuksen laukaisualustan rakennustalkoisiin antamalle tälle rakennusvinkkejä ja auttamalla kantamaan rakennuspaikalle puuttuvia materiaaleja.”
Kaikki eivät edes tähtää avaruuteen asti. Moni alainen arvostaa laadullisesti hyvää ja mielekästä taivalta maan kamaralla. Esimieheltä saatu tuki on kuitenkin asia, joka muistetaan vielä vuosikymmentenkin päästä.

Kirjan ilmeisiä vahvuuksia ovat rohkea ote asioihin ja virkeä kielenkäyttö. Laura Rötkin nostaa vaikeatkin asiat pöydälle ja päräyttää suoraan sen, mitä muut ajattelevat, mutta eivät tohdi sanoa.

Kirjan alku sisältää jonkin verran turhaa esimiesroolin määrittelyä, mutta sen jälkeen kerronta jouhevoituu. Keskittyminen lähiesimiessuhteeseen tekee teemoista helposti samaistuttavia. Siksi Terveisiä pomolle sopii kaikille esimiehille, jotka ovat valmiita kohtaamaan roolinsa pahimmat kipupisteet. Lupaan, ettei se satu yhtään sen enempää kuin kylmävahaliuskatkaan.

Suomalaista esimiehistöä suurempi kohderyhmä löytyy kuitenkin täältä pöydän toiselta puolelta. Kirja tarjoaa nimittäin osuvaa ja terapeuttista vertaistukea myös kaikille ammattialaisille.

Kulueräksi kouluttautuneet

Kaisa Hernberg kirjoitti muutama viikko sitten osuvan postauksen yritysten tavasta jakaa ihmiset ja osastot tukitoimintoihin ja ”oikeaan” liiketoimintaan.

Menestyvässä yrityksessä kaikki yksiköt, myös tukitoiminnot, tähtäävät yhteiseen tavoitteeseen. Miksi siis tukitoimintoihin kategorisoituminen on ennen kaikkea rasite?

Siksi, että tukitoiminnot ovat yrityksen johdon mielessä kuluerä, joka halutaan pitää mahdollisimman pienenä. Tukitoiminnon kehittäminen tarkoittaa, että tavoitellaan resurssien optimointia eli säästöjä. Tukitoiminnoissa on harvoin vaatimuksena korkea koulutustaso, koska palkat halutaan pitää maltillisina. Urakehitysmahdollisuudet oman yksikön sisällä ovat usein olemattomat. Tukitoiminto on monelle työntekijälle entry level -tehtävä, josta pyritään nopeasti kiinnostavampiin positioihin.

Entä kuinka monessa yrityksessä tukitoimintojen vetäjät (pl. taloushallinto) kuuluvat johtoryhmään? Kun HR, ICT, asiakaspalvelu, markkinointi tai viestintä osallistuvat johdon yhteiseen keskusteluun ja linjauksiin, tuoreiden liiketoimintamahdollisuuksien esille nostaminen on aivan eri lailla mahdollista. Yksipuolisen näkemyksen vaaliminen ei ainakaan edistä innovaatioilmapiiriä Suomessa.

Jostain syystä –näppituntumaan perustuen – yritysten ilmapiiriongelmat  kulminoituvat usein tukitoimintoihin. Kun on suoraan tai epäsuorasti viestitty, mitkä toiminnot ovat liiketoiminnan kannalta arvokkaimpia, nälkä hyväksyntään vain kasvaa tukitoiminto-osastoilla. Tukitoimintohan sisältää käsitteenä ajatuksen, että se on milloin tahansa korvattavissa tai ulkoistettavissa. Kuitenkin kaikki ihmiset kaipaavat arvostusta ja motivointia, yksiköstä riippumatta.

Miksi on niin ylivoimaista ”heittää pois koko laatikko”, eli  tukitoiminto-termi ja -ajattelu? Ei kai yksikään menestyvä yritys tarvitse tukitoimintoja, vaan samaan tavoitteeseen yhteisellä agendalla tähtääviä ja innostuneita ihmisiä, jotka tunnistavat oman roolinsa ja arvonsa tämän tavoitteen saavuttamisessa. Yksiköstä riippumatta.

Tieto korvaa tunteen

Tällä viikolla on päivitelty yhteisesti Deloitten julkaisemaa laajaa HR-tutkimusta, jonka perusteella Suomi on varsinainen takapajula. Kun muualla maailmassa tärkeimmiksi asioiksi nostetaan työkulttuuri ja sitouttaminen, johtajuus ja oppiminen, Suomessa HR-päälliköt arvostavat HR-teknologiaa,  työn yksinkertaistamista ja erilaisia analytiikkapalveluja.

Kaikki, joilla on omakohtaista kokemusta keskivertoyrityksen HR:n kanssa työskentelemisestä tietävät, että tutkimus pitää paikkansa 100 %:sti. Olisi naiivia kuvitella, että Suomessa HR-päällikkö on aktiivisesti kiinnostunut työntekijöistä ja heidän kehittämisestä, jaksamisesta tai viihtyvyydestä. (Omasta piiristä tiedän vain yhden sellaisen henkilön, terveisiä Minnalle!) Tyypillisesti HR:n tehtävä on huolehtia, että kaikki tekniset asiat, kuten kehityskeskustelut, henkilöstökyselyt ja työhyvinvointivelvoitteet tulevat järjestettyä. HR on johtoa, ei työntekijöitä, varten.

Itsestäänselvän päivittelyn sijaan olisi mielenkiintoista tietää, mistä kumpuaa tämä horjumaton usko IT-järjestelmien rooliin yritysten ongelmia poistavana mahtina. Kun katsoo kulttuuriamme pinnan alle, järjestelmäthän suorastaan ratkaisevat pelin:

Myynnin onnistuminen riippuu siitä, onko CRM täydellisen helppokäyttöinen ja toimiva, ja onko tieto ajan tasalla (ja kun se ei koskaan ole, myynti epäonnistuu).

ERP on ainoa keino seurata, missä vaiheessa asiakkaan tilaus tai työ on menossa. Jokaisen vaiheen suorittaminen entistä paremmin takaa vähintään tyydyttävän, ellei jopa täydellisen asiakaskokemuksen.

Markkinointi kipuilee, koska käytössä ei ole huippuunsa viritettyä digitaalista verkkopalvelua, riittävästi hyviä ja älykkäitä järjestelmiä, automaatiota ja liidigenerointia, jotka kaikki keskustelevat saumattomasti keskenään ja vielä CRM:n kanssa. Ilman oikeita järjestelmiä ja analytiikkaa ei ole mahdollista onnistua, vaan kaikki aika ja tekeminen on oikeasti tehotonta ja turhaa.

Mitä ilmeisimmin myös HR-ongelmat eli ihmisten motivoiminen, kehittäminen ja tavoitteiden mittaaminen ovat ratkaistavissa huippuhienojen järjestelmien avulla.

Kyllähän järjestelmät ovat tärkeitä, joskus jopa välttämättömiä. Mutta samalla niiden taakse on äärimmäisen helppo piiloutua ja peitellä mielikuvituksetonta ja keskinkertaista tekemisen tasoa. Siitähän tässä on kysymys.

Työelämään ja johtamiseen on turvallista suhtautua pelkkänä teknisenä suorituksena, sillä tunne ja intohimo ovat jotenkin noloja juttuja, ainakin täällä insinöörien Suomessa. Järjestelmien avulla pyrimme tilaan, missä tiedämme kaiken kaikesta.

Paitsi sen, miltä sen kaiken pitäisi meistä ja asiakkaista tuntua.

Resurssit ja prosessit pyörittävät bisnestä

Uuden johtamisen asiantuntijat kirjoittivat hiljan resursseista. Uusi ajattelu – uusi johtaminen -kirjassa puhutaan tärkeästä asiasta, josta puhutaan noin muuten aivan liian vähän: organisaation kielestä.

Kirja auttoi minua tunnistamaan, miten aika monessa organisaatiossa mekaanista organisaatioajattelua pidetään yllä kielen avulla joka päivä.  Esimerkiksi:

Ihmisten sijaan puhutaan resursseista.

Ihmisten tekemän työn sijaan puhutaan bisneksen pyörittämisestä, henkilöstön käyttöasteesta tai laskutusasteesta. Asioita ei tehdä vaan ne tuotetaan.

Asiakaskokemuksen sijaan puhutaan asiakasprosessista. Ja muistakin prosesseista.

Muutoksen toteuttamisessa keskitytään ihmisten tai kulttuurien sijaan järjestelmien ja prosessien yhdistämiseen. Ihmisten ajattelumuutoksen sijaan aika usein uskotaan uusien työkalujen ja järjestelmien ratkaisevan mahdolliset ristiriidat.

Strategian viestimisen, keskustelun ja ymmärtämisen sijaan puhutaan strategian jalkauttamisesta.

Ja käytänkö itse näitä samoja termejä? Useimpia hyvin sujuvasti, päivittäin.