Avainsana-arkisto: muiden johtaminen

Intohimo, arvot ja organisaatiokulttuuri

Delivering Happiness – tuotto, tunne ja tarkoitus (Talentum) ilmestyi suomeksi jo 2013, mutta kirjan viesti yrityskulttuurin ja onnellisuuden merkityksestä on edelleen ajankohtainen. Tiivistettynä kirja kertoo Zappos-verkkokaupan yhden avainhenkilön, Tony Hsiehin kasvutarinan yritteliäästä pikkunassikasta merkittävän yrityksen toimitusjohtajaksi. Matkan varrella hän työkavereineen onnistuu, erehtyy ja ottaa opiksi – lukuisia kertoja. Kirja on suhteellisen kevyttä luettavaa, joten siinä mielessä voin suositella sitä muillekin tällä hetkellä ”puolivaloilla” ajaville.

Helppolukuisuudesta huolimatta Delivering Happiness antaa paljon ajateltavaa. Kirjan ydinviesti sisältää pehmeitä arvoja, joita varsinkin Suomessa on totuttu pitämään vähän hömppänä. Punaisena lankana toimii vahva, kaikenkestävä yrityskulttuuri, joka perustuu avoimuuteen, luottamukseen ja perhemäisyyteen. Vaikka yritys käy alkuvuosinaan monta kertaa konkurssin partaalla, sinnikkyys, vahva kulttuuri ja arvojen mukainen toimintatapa nostavat Zappoksen lopulta uniikiksi miljardiluokan yritykseksi, joka auliisti jakaa oppejaan muille aiheesta kiinnostuneille.

Hsiehin henkilökohtainen urapolku tuo muistoja 1990-luvun lopusta, jolloin Suomessakin elettiin vielä internet-huumaa ja vauhdilla kasvavien start-upien kulta-aikaa. Samaistumispintaa löytyy tässä kohtaa Atlantin molemmin puolin: kun oli oikeassa paikassa oikeaan aikaan, saattoi saada lentävän startin bisnekselle. Ajoituksen ja tuurin merkityksestä on kirjoittanut esimerkiksi Malcolm Gladwell kirjassaan ”Kuka menestyy ja miksi” (Outliers). Hsiehkin takoi ensimmäiset miljoonansa tuohon aikaan LinkExchange-yrityksellä, jonka möi Microsoftille, ja lähti sen jälkeen mukaan Zappoksen tarinaan.

Hsiehin ajatukset ovat monella tapaa kiinnostavia ja humaaneja, mutta ihan kaikkea en allekirjoita. Työyhteisön vertaaminen perheeseen toimii mielestäni vain tietyssä elämäntilanteessa, eli siinä, kun ei vielä ole pankin lainoittamaa osoitetta, ei lapsia eikä ehkä puolisoakaan. Jos elämäntilanne muuttuu, on luonnollista – jopa tervettä – että elämässä on tärkeämpiäkin asioita kuin työ. Hsiehin tavoin uskon, että monet parhaista ideoista syntyvät epävirallisissa yhteyksissä työkavereitten kanssa (=kaljalla lähibaarissa), mutta ainutlaatuisen yrityskulttuurin rakentamiseen pitäisi riittää se, että on läsnä työlle ja työkavereille ensisijaisesti työajalla. Organisaatiot myös tarvitsevat eri uravaiheessa olevien työntekijöiden näkemystä ja kokemusta. Kaksvitoset jantterit tuovat epäilemättä yritykseen intohimoa ja vauhtisokeutta, mutta perspektiivi puuttuu. Loppuunpalaminen yllättää sitten kolmikymppisenä.

Kirjassa korostetaan, kuinka uusia ihmisiä rekrytoitaessa valitaan nimenomaan omaan yrityskulttuuriin sopivia henkilöitä. Rohkeasti erilaisella rekryprosessilla se on varmasti mahdollista ilman, että porukka homogeenistyy liikaa. Tiedättehän, päädytään palkkaamaan itsensä kaltaisia tyyppejä, joilla on samanlaiset mielipiteet ja ajatukset asioista – varmaankin tuttu tilanne monessa suomalaisessa (teknologiavetoisessa) pk-firmassa.

Aito yrityskulttuurin avoimuus vaatii johdolta hurjasti rohkeutta. Kirjasta saa yleisellä tasolla esimerkkejä mitä tämä rohkeus käytännössä on ja millaista asennetta se yritysjohdolta vaatii. Todellisuushan ei toki ole koskaan niin yksinkertainen ja suoraviivainen kuin miltä se luettuna vaikuttaa. Varmasti Zappoksellakin on omat ongelmansa, vaikka niihin ei kirjassa erityisesti paneuduta.

Ehkä hieman hämmentävänä pidin sitä, että vasta ihan loppumetreillä, sivun 200 tuntumassa Hsieh alkaa puhua kirjan tärkeimmästä viestistä, eli onnellisuudesta. Tähän teemaan – johon nimessä viitataan termillä ”tarkoitus” – olisi mielellään paneutunut syvällisemmin varsinkin työelämää vasten peilattuna. Sainkin tästä idean seuraavaan postaukseen, joten palataan kirjan onnellisuus-teemaan vielä uudestaan.

Sivulla 240 on aika kiinnostavaa juttua, vai mitä?

Epäluottamus taannuttaa ihmisen

Pari viikkoa sitten OP Heinonen kysyi postauksessaan, miksi ihminen taantuu työpaikalla. Samaa ongelmaa on ihmetellyt monikin johtaja tahoillaan jo pitemmän aikaa. Keskustelusta huolimatta ilmiö on ja pysyy eikä muutosta tunnu tapahtuvan.

OP Heinonen nostaa keskeiseksi tekijäksi pelon.

Minä nostan johdon suunnalta osoitetun epäluottamuksen, joka aikaa myöten muuttuu molemminpuoliseksi ja synnyttää pelon ilmapiirin. Uskon, että erityisen yleistä tämä on yrittäjävetoisissa firmoissa, missä asenteet ja johtamismallit periytyvät isältä pojalle ilman tervehdyttävää sukupolvien välistä kuilua.

Hieman kärjistäen: jostain syystä yrityksen omistaminen (=minun rahat) johtaa usein asetelmaan, missä kukaan muu kuin yrityksen osakas tai perheenjäsen ei – johtajan mielestä – osaa tai halua ajatella yrityksen etua. Vaikka firmaan olisi vuosien aikana palkattu useita hyvin koulutettuja oman alansa asiantuntijoita, omistaja tietää kuitenkin parhaiten, mikä on ainoa oikea (tai ainakin paras) tapa myydä, markkinoida, hinnoitella palvelut tai tuotteet, johtaa ihmisiä ja hoitaa asiakaspalvelu. Työntekijöiden rooliksi jää lähinnä toteuttaa pomon visiot käytännön tasolla, kyseenalaistamatta. Alainen voi toki esittää omia ideoita, mutta jos ne poikkeavat pomon näkemyksistä, niitä ei lähdetä toteuttamaan. Väistämättä tämä johtaa työntekijäpuolella turhautumiseen ja kokemukseen, ettei omaa osaamista arvosteta. Se, miten ihmiset sitten reagoivat tähän, on yksilöllistä: toiset vaihtavat työpaikkaa, toiset suorittavat mekaanisesti vain sitä mitä käsketään. Eli taantuvat. Seuraavaksi työpaikalla jo vallitseekin henkinen sisäsiittoisuus.

Mistä tämä epäluottamus oikein syntyy? Varmasti joku viisaampi osaisi siihen vastata.

Vaikka ei itse luottaisi, luottamusta voi kuitenkin vaatia muilta. Työskentelin vähän aikaa yrityksessä, jossa johtaja oli rakentanut luottamuksesta itselleen kulttuurisen aseen: hän korosti joka tilanteessa, kuinka sovituista asioista suullinen sopimus riittää ja mitään papereita työsopimusta lukuunottamatta ei tarvita. Kirjallisen dokumentin pyytäminen esimerkiksi myyntipalkkioiden maksuperusteista olisi ollut yksiselitteinen epäluottamuslause johdolle.

Kumma juttu oli kuitenkin se, että vaikka hoidin yrityksen markkinointia ja varastokirjanpitoa, en koskaan saanut tietää mikä oli myymiemme tuotteiden sisäänostohinta. Varastokirjauksia varten sain pomolta paperikopion, missä tuotteiden ostohinnat oli peitetty. En osaa kuvitella mitä vahinkoa olisi aiheutunut, jos olisin tiennyt tuotteiden katteen, mutta ilmeisesti pomo osasi.

Tietojen pimittäminen, monen muun asian ohella, kertoi minulle aika selvästi, etten ollut luottamuksen arvoinen. Kun irtisanouduin, moni suullisesti minulle luvattu asia jäi myös toteutumatta.

Henkinen taantuminen työpaikalla on vahingollista paitsi organisaatiolle myös henkilölle itselleen, koska pitemmän päälle se antaa ihmisille ulkopuolisen tekosyyn omaan kurjuuteen. Töissä on ihan paskaa koska pomo, pettymys omaan urakehitykseen johtuu myös pomosta, ja työstä johtuva turhautuminen ja paha olo on helpoin purkaa kotona, jos töissä on pakko pitää mölyt mahassa.

Vaikka mainitsin esimerkkinä omistaja-yrittäjän, toki vastaavia ongelmia on ihan ”normaaleissakin” yrityksissä, julkisesta sektorista puhumattakaan. Sen kuitenkin olen oppinut, että palkkajohtaja on työntekijälle omistaja-yrittäjää turvallisempi pomo. Yleisesti ottaen mitä vähemmän pomo on sidottu yritykseen omistuksen tai osakkuuden kautta, sitä todennäköisemmin hänen on palkkajohtajana ansaittava asemansa, kehityttävä ihmisenä ja oltava se kuuluisa paras versio itsestään pitääkseen paikkansa myös tulevaisuudessa.

Aidon ja molemminpuolisen luottamuksen rakentaminen lähtee fiksuista pomoista, jotka tietävät, että ihmisiin voi kyllä luottaa. Näitä pomoja vaan on Suomessa toistaiseksi liian vähän.

Onko työsi haastavaa – vai ainoastaan stressaavaa?

Työn haastavuus – valta, vastuu ja sopiva kuormittavuus – on ehkä keskeisin motivaatiotekijä asiantuntijan arjessa.

Nuorena työntekijänä toistelin ymmärtämättömänä pomoni kertomaa tarinaa, jonka mukaan työni oli haastavaa. Minulta kesti jonkin aikaa tunnistaa ja sitten myöntää, että työni oli kyllä haastavaa, mutta ei ammatillisesti. Työ oli lähinnä raskasta ja stressaavaa. Pelkästään stressaava työ sisältää joko kovia liiketoiminnallisia tavoitteita tai on työmäärällisesti kuormittava ilman ammatillista tyydytystä.

Jostain syystä näiden asioiden erittely ei aina ole helppoa myöhemmälläkään iällä. Stressaava ja vaativa työrooli voi olla yrityksen kannalta erittäin tärkeä, jopa kriittinen, mutta se ei poista henkilökohtaisen onnistumisen ja kehittymisen puutteesta syntynyttä tyhjyyden tunnetta.

Businessmaailman yksi ärsyttävä piirre on peitellä ikäviä, raskaita ja vaikeita töitä kutsumalla niitä haastaviksi.

Jos ei nauti työstään, yksi kysymys minkä voi itselleen esittää on juuri otsikossa mainittu. Korvaamattomaksi itsensä tunteminen ei ole sama kuin työstä nauttiminen.

Stressaavaa työtä voi onneksi itsekin muokata kiinnostavammaksi ja hallittavammaksi. Joillakin yrityksillä on valmiit prosessit, jotka helpottavat työn organisointia tai tavoitteiden saavuttamista. Oikeanlainen haastavuus on myös sitä, että liiketoiminnalliset ja henkilökohtaiset tavoitteet on asetettu tasolle, joka motivoituneen työntekijän on mahdollista saavuttaa. Pomolle voi ehdottaa laadullisia tavoitteita, jotka toisivat mielekkyyttä projektiin tai tehtäviin. Jos tehtävä itsessään ei tarjoa ammatillista tyydytystä, kenties onnistumisen voisi palkita tätä vajetta paikkaavalla kiinnostavalla kurssilla tai ulkomaantapahtumalla?

Tavoitteisiin on helpompi yltää – tikkailla tai ilman – kun ne on nähtävissä.

Businessmaailman yksi ärsyttävä piirre on peitellä ikäviä, raskaita ja vaikeita töitä kutsumalla niitä haastaviksi. Eihän niitä tietysti kukaan suostuisi muuten tekemään. Ja toki ne ovat juuri siitä syystä myös haastavia. Pieni välitsekki silloin tällöin tekisi kuitenkin kaikille hyvää. Nautitko työstäsi oikeasti vai ainoastaan siksi, että sinun kuuluisi nauttia? Joku saattaa kadehtia titteliäsi ja työtäsi, joka vaikuttaa mielenkiintoiselta ja antoisalta. Työn kokeminen haastavaksi ja mielekkääksi on kuitenkin subjektiivista. Kukaan ulkopuolinen ei voi sanella, miltä työ kenestäkin kuuluu tuntua.

Ohoi! Annetaan dinosaurusten kuolla

Työterveyslaitos julkaisi hiljattain pk-yritysten työntekijälähtöisen johtamisoppaan Johtotähden. Mielenkiinnosta selasin läpi materiaalin pdf-version.

Johtotähdellä on oivaltava nimi sekä hauska ja mieleenjäävä meriteema. Yleisesti ottaen se on ammattitaitoisesti kirjoitettu, koostettu ja kaikin puolin ”ihan kiva” setti.

Muutoin en oikein lämmennyt. Sanokaa vaan kyynikoksi, mutta Suomessa hassataan reippaasti julkista aikaa (ja rahaa) johtamishankkeisiin, jotka tuntuvat jäävän lopulta pienen piirin – kenties sitten julkisen sektorin? – pöhinäksi. Valitettavasti en oikein usko, että tälläkään materiaalilla maailma muuttuu paremmaksi. Perustelut ovat tietysti paikallaan.

  1. Yllätyksettömyys. Tuntuu, että avoimuudesta ja ketteryydestä kirjoitetaan kaikilla foorumilla. Samat esimerkkifirmat pyörivät joka puolella. Johtotähti on perinteisin näkökulmin ja menetelmin (kuten johdon haastattelut, aiheen käsittely ylhäältä alaspäin) toteutettua perussettiä.
     
  2. Työntekijälähtöisen johtamisen rakentaminen ilman työntekijöitä. Suuri osa sisällöstä perustuu case-yritysten johtajien – ei asiantuntijoiden – näkemyksiin. Vähän sama, kuin jos tehtäisiin asiakaskuuntelua ilman asiakkaita.
     
  3. Lähestyminen aiheeseen on liian lempeä – lukijaa ei haasteta tarpeeksi. Seuraako faktojen toistamisesta käytännön muutoksia kohdeorganisaatioissa? Joka harjoitukseen on helppo ottaa asenne, että näinhän meillä jo toimitaan.

Summa summarum: Ne yritykset, joissa on potentiaalia uudistua tai jotka jo toimivat avoimesti ja ketterästi, eivät saa näistä oppaista juuri mitään irti. Loput jakaantuvat joko omassa kuplassaan tyytyväisinä kölliviin lost case -firmoihin tai niihin, joissa työntekijät haluaisivat muutosta, mutta johto elää 80-luvulla tai henkilökohtaisen itsepetoksen vallassa.

Muutosta ei voi tapahtua, elleivät johtajat pysty kriittisesti tarkastelemaan omia toimintatapojaan ja tekemään joskus radikaalejakin ratkaisuja. Oma kokemukseni on, että johtamisongelmaisissa organisaatioissa johto yleensä johtaa omasta mielestään hyvin tai ainakin parhaan kykynsä mukaisesti. Ongelmilta suljetaan silmät. Menestyksen mittarina käytetään sitä, mitä jää viivan alle.

On tietysti helppo lytätä ja vaikeampi sanoa, että jos ei näin niin miten muutos sitten saadaan aikaiseksi. Itselläni on kaksi ajatusta.

  1. Vedän tässä nyt rohkeasti kotiinpäin, mutta lukekaa vaikka tämä asiantuntija-alaisten kirjoittama johtamisopas Uusi ajattelu – uusi johtaminen. Osa ajatuksista on samoja kuin Johtotähdessä, mutta kirjassa ne käsitellään samaistuttavammin. En haluaisi nähdä enää yhtään johtamisteosta, missä ainoastaan johtajat kertovat miten asiantuntijoita pitää johtaa. Alaiset tietävät sen paremmin.
     
  2. Te asiantuntijat, jotka haaveilette modernisti johdetusta pk-organisaatiosta:

Vaihtakaa työpaikkaa tai perustakaa oma firma. Niin vaikealta kuin kuulostaakin, oman henkisen hyvinvoinnin kannalta on ehdottomasti paljon kannattavampaa siirtyä itse sinne missä ilmasto on avoin ja ketterä kuin yrittää viritellä lämpölamppuja lumisateeseen. Itsepetoksen vallassa elävät johtajat eivät näe itsessään vikaa eivätkä siksi pysty muuttumaan.

Jos vaan mitenkään mahdollista, keskitetään efortit uuden sukupolven kasvattamiseen ja annetaan dinosaurusten kuolla.

Siinä. Viides vasemmalta.

Vuokralla

Olisitko valmis tekemään markkinoinnin asiantuntijatyötä henkilöstövuokrausfirman kautta?

Niin sanottujen epätyypillisten työsuhteiden yleistymisestä on viime aikoina kirjoitettu paljon – yleisesti ottaen suomalaista työkulttuuria ja työn tekemisen rakenteita pidetään vanhanaikaisina. Monella alalla konservatiivisuus estää liiketoiminnan joustavan kasvun ja vastaavasti joustavan työn tekemisen.

Kokonaisuutta katsoen vuokratyötä tehdään edelleen hyvin vähän – vain 1,7 % palkansaajista oli vuokratyöntekijöitä vuonna 2014. Toimialakohtaisesti erot ovat kuitenkin suuria. Merkittävä osa vuokratyöntekijöistä on myös nuoria, alle 30-vuotiaita.

Myös markkinoinnin paikkoja näkee täytettävän henkilövuokrausfirmojen kautta. Jostain syystä itselläni herää tällöin epäilys, hakeeko asiakasyritys ihan tosissaan sitoutunutta ammattilaista. Vuokratyöhön kun liittyy mielikuvatasolla – ainakin minulla – vahvasti väliaikaisuus ja matala vaatimus- ja palkkataso.

Vuosia sitten hain oman alani työpaikkaa, joka vasta työsopimusvaiheessa paljastuikin vuokratyöpaikaksi. Olin aluksi järkyttynyt, sillä asiasta ei kerrottu rekrytointivaiheessa. Neuvotteluasemani oli myös selvästi heikompi verrattuna tilanteeseen, missä työsopimus olisi tehty suoraan asiakasyrityksen kanssa. Ja pakko tunnustaa, että vähän hävettikin: en tuntenut ketään muuta, joka olisi tehnyt markkinoinnin töitä vuokrafirman kautta.

Kokemukseni vuokratyönteosta olivat parhaimmillaan neutraaleja mutta useimmin kielteisiä. Henkilöstövuokrausfirman ”säännöt” oli mitä ilmeisimmin laadittu heikoimpia lenkkejä silmällä pitäen ja perustuivat siihen, ettei kehenkään lähtökohtaisesti luotettu eikä poikkeuksia tehty. Eriarvoisuus asiakasyrityksen muihin työntekijöihin oli läsnä joka päivä:

  • En voinut olla sairaslomalla päivääkään omalla ilmoituksella, vaan minun oli mentävä lääkäriin pelkän flunssan tai kuumeen takia. Koska en ollut juurikaan tekemisissä virallisen työnantajani kanssa, luottamusta ei edes pyritty rakentamaan.
  • En pystynyt vaikuttamaan toimenkuvaani, työtehtäviini tai työn tekemisen tapoihin.
  • Työsuhteeni aikana sain muutaman kerran työkavereilta epäasiallisiksi kokemiani kommentteja, joihin normaalitilanteessa olisin reagoinut. Nyt toive vakituisesta työsuhteesta tai töiden jatkumisesta pakotti sietämään huonoa käytöstä.
  • Ajankäyttöäni seurattiin kahteen kertaan: täyttelin joka päivältä tarkat tuntiseurannat exceliin välitysfirmaani varten. Tämän lisäksi leimailin sisään- ja uloskirjaukset asiakasyritykselle.
  • Asiakasyrityksen tavoitteena oli löytää hyvä työntekijä pilkkahintaan. Jouduin tinkimään aikaisemmasta palkkatasosta merkittävästi.
  • Pääkonttorilla ei huomioitu vuokratyöntekijöitä. Olin yksikköni ainoa työntekijä, joka ei saanut työnantajalta joululahjaa.

Omaan kokemukseeni nojaten en yhtään ihmettele, jos vuokratyösuhde ei nappaa. Toki uskon ja toivon, että vuokratyön yleistyminen on tuonut myös järkeä arjen pyöritykseen. Usein ns. kantahenkilöstö tai esimiehet eivät kiinnitä eriarvoiseen rooliin huomiota, mutta vuokratyöntekijällä aistit ovat herkemmässä. Kaikkihan me olemme viime kädessä ihmisiä tekemässä työtä saman tavoitteen saavuttamiseksi. Se, mistä firmasta kenenkin palkka maksetaan, pitäisi olla arjen tohinassa toisarvoista.