Avainsana-arkisto: muiden johtaminen

Tappavat tavoitteet

Ari Rämö on käsitellyt tulevassa kakkoskirjassaan Yksinkertaista johtamista – arjessa mm. tavoitteita: millaisia tavoitteet voivat olla, millaisia niiden pitäisi olla, mikä toimii ja mikä ei. Yhtenä lukijalle heitettynä tehtävänä on miettiä tavoitteita, jotka ovat vieneet motivaation. Minäpä päätin ihan kirjoittaa aiheesta, koska kokemusta on.

Uskon sisäiseen motivaatioon: jos työn sisältö, oma osaaminen ja ammatilliset tavoitteet kohtaavat, ihminen tekee varmasti parhaansa päästäkseen tavoitteisiin.

Aika usein työ on kuitenkin joltain osin kompromissi. Motivaatiota heikentää helposti myös se, jos tuotteet tai palvelut eivät ole markkinoiden parhaat. On kova paikka vakuutella asiakasta, kun tietää, millaista tuotetta oikeasti haluaisi myydä, mutta ei pysty vaikuttamaan siihen mitä lautasella on. Tai tietää mikä ongelma palveluprosessissa on, mutta sitä ei vaan saada korjattua, esimerkiksi kalliin järjestelmäratkaisun takia.

Toisen ihmisen motivoiminen ulkopuolelta asetettuihin tavoitteisiin on mielestäni yksi vaativimmista asioista ihmisten johtamisessa. Ei ole olemassa one goal fits all -mallia, vaan tavoitteita pitäisi pystyä soveltamaan mahdollisimman pitkälle kunkin omaan arkeen. Toki tähän pyritään lähes kaikissa firmoissa, joiden johtamiseen olen päässyt tutustumaan omakohtaisesti tai välillisesti. Vaikeus syntyy siitä, että euromääräinen ”myy ensi vuonna 200 000 eurolla palveluitamme” ei oikein sytytä. Uusi ajattelu – uusi johtaminen -kirjassa tuodaan esille, kuinka asiantuntijoiden tavoitteet pitäisi pystyä rakentamaan ”ohi rahan” keskittymällä työn laadulliseen arvoon ja merkityksellisyyteen. Toisin sanoen, ihmisten on helpompi sitoutua tavoitteisiin, jotka perustuvat merkitykseen eikä rahaan. Kuulostaa itsestään selvältä, mutta käytännön toteutus voi olla yllättävän haastavaa.

Tavoitteisiin liittyy läheisesti palkitseminen. Yleensä normisuorituksesta ei palkita, vaan vasta sen ylittämisestä. Liikevaihto- tai kannattavuustavoitteisiin pääseminen ei siis vielä tuo kellekään bonusta, vaan siihen tarvitaan yhteisen suorituksen ylittäminen etukäteen määritellyllä prosentilla.

Yhdessä entisessä työpaikassani tavoitteet oli määritelty niin yhtiö-, tiimi- kuin yksilötasollekin, mikä kuulostaa hyvältä. Bonusjärjestelmän laukaisevana tekijänä oli nimenomaan yhtiötason tavoite. Jos liikevaihto- tai kannattavuustavoitetta ei saavutettu, ei myöskään muilla tavoitteilla – laadullisillakaan – ollut merkitystä. Johto varmaankin ajatteli, että tällainen malli tukee parhaiten yhteen hiileen puhaltamista.

Toimialan tilanne oli haastava ja katteet tiukassa. Tästä johtuen porukka seuraili tilannetta, ja kun kvartaali toisensa perään tavoitteista hieman jäätiin, oli selvää, että vuositavoitteeseen ei todennäköisesti päästä. Niinpä ei ollut mitään järkeä nähdä vaivaa tiimitavoitteidenkaan saavuttamiseksi, henkilökohtaisista puhumattakaan. Bonus toki saatiin: jokainen sai pitää työpaikkansa ”heikosta” tuloksesta huolimatta.

Toisessa työpaikassa taas yrityksellä meni hyvin ja suunta oli kasvujohteinen. Kasvua buustattiin kunnianhimoisilla tavoitteilla, jotka olivat joka vuosi edellistä selvästi kovemmat. Niistä jäätiin aina niukasti. Bonuksia ei oltu maksettu moneen vuoteen, vaikka nettotulos oli parhaimmillaan 30 % liikevaihdosta. Työntekijät pettyivät yhä uudelleen, sillä he olivat hyvin sitoutuneita ja tekivät tosissaan töitä. Kun sitten taas seuraavalle vuodelle heitettiin liikevaihtotavoitteeksi entistä kovempi, nätti tasanumero, aloin minäkin kysellä mihin kasvutavoite perustuu. Onko meille tulossa uusia palveluja, joista liikevaihto syntyisi? Vai teemmekö jotain toisin, eli mitä? Mitään vastauksia ei tietenkään tullut, koska tavoitteet perustuivat omistajien ahneuteenvisioihin ja hihamenetelmään.

Mitä näistä esimerkeistä pitäisi oppia?

On toimialoja ja yrityksiä, joissa korjausliikkeitä voidaan tehdä pitkin vuotta, ja toisaalta loppuvuosi voi nimenomaan olla liikevaihdon osalta vuoden parasta aikaa. Mutta kun tulovirta on tasaista, voi heti alkumetreillä kelkasta jääminen kumuloitua loppua kohti, sillä samaa tahtia liikevaihdon kanssa hiipuu myös ihmisten motivaatio. Kenties kvartaali- tai kuukausikohtaiset tavoitteet tarjoaisivat edes satunnaista onnistumisen tunnetta, joka kannustaisi yrittämään hyviin suorituksiin loppuvuonnakin.

Toinen case kertoo yrityksestä, jossa ei ole riittävästi avoimuutta. Tavoitteethan tulevat omistajilta ja hallitukselta. Ei tänä päivänä voi olettaa, että ihmiset vaan nyökyttelevät tahdottomasti, vaan ratkaisut pitää perustella. Mitä kovemmista tavoitteista puhutaan, sitä tärkeämpää on osoittaa, mistä kasvun uskotaan tulevan ja että tavoitteisiin on mahdollista päästä töitä tekemällä (eikä esimerkiksi irtisanomalla). 

Itselläni paras kannustin on aina liittynyt siihen, miten työtä saa tehdä: kuinka paljon on vastuun lisäksi valtaa tehdä päätöksiä, hioa prosesseja ja uudistaa käytäntöjä. Bonusta enemmän arvostan mahdollisuutta kehittää itseäni myös työajalla, tai osallistua johonkin merkittävään yritysalan tapahtumaan, joka lisää ymmärrystä liiketoimintaympäristöstä, jossa tällä hetkellä elämme.

Silloin, kun firmalla menee hyvin, mutta oma työ ei syystä tai toisesta tarjoa ammatillisia elämyksiä, on raha jonkinlainen ”lohdutuspalkinto”. Ja sitten kun firmallakin alkaa mennä huonosti, lienee parasta vaihtaa paikkaa.

Ei haittaa, jos tekee virheitä, kunhan on muuten täydellinen

Yksi NBF:n tämän vuoden johtajuusteema, jota toi esille mm. Patrick Lencioni, oli esimiehen haavoittuvuus (vulnerability). (Ehkä suomeksi käyttäisin tästä sanaa inhimillisyys.) Johtajia kehotettiin olemaan oma itsensä, sillä heikkouksien tai virheiden peittelyllä ei voita mitään. Inhimillinen esimies on myös hyvä esimerkki alaisille. Oleellista on itsetuntemus: omien puutteiden tunnistaminen ja pyrkimys kehittyä niistä pois.

“They don’t expect you to be perfect, they want you to be honest.” Patrick Lencioni, NBF

Lencioni puhui nimenomaan persoonaan liittyvistä heikkouksista: myöntääkö virheensä, osaako kuunnella ja antaa palautetta, pystyykö rakentamaan luottamuksen ilmapiiriä ja niin edelleen.

Jäin miettimään, miten tämä voi oikeasti Suomessa toimia. Suurimmassa osassa yrityksiä johtohenkilöt kyllä peittelevät ikäviä puoliaan niin pitkälle kuin pystyvät. Se on inhimillistä: ei kukaan halua tuoda aktiivisesti esille sitä, miten rasittava on tyyppinä tai heikko jossain vuorovaikutuksellisessa taidossa. Mukavaa esimiestä on lisäksi helpompi lähestyä asialla kuin asialla, siksi sellaisen mielikuvan ylläpitäminen on tärkeää. Ei myöskään ole poikkeuksellista, että – kaikesta avoimuudesta ja matalahierarkkisuudesta huolimatta – työntekijät tiedostamattaan odottavat ”täydellisiä” esimiehiä. Johtajan rooli on monin paikoin edelleen palkinto (jostain) niin asemaltaan kuin euromäärällisesti, joten odotamme, että tuon täytyy nyt olla meitä muita parempi. Koska kukaan ei kuitenkaan ole täydellinen, petymme ja olemme loppupeleissä tyytymättömiä esimiestyöskentelyyn.

Me ihmiset olemme ristiriitaisia. Edessäpäin nyökyttelemme, että pomokin on ihminen. Silti odotamme, että vaikka hänen kuuluu kohdella kaikkia tasapuolisesti, hän kuitenkin osaa puuttua ärsyttävien tyyppien käytökseen. Ratkoo kahvinkeittoon liittyvät ongelmat, mutta on muuten arkisten ongelmien yläpuolella. On lähestyttävä, tosin ei liian tuttavallinen. Avoin, vaikka pitää salaisuudet. Ennen kaikkea: hänellä on erinomainen bisnesvaisto ja alan osaaminen, mutta ei kuitenkaan tule kertomaan, miten kunkin pitäisi hommansa hoitaa. Sparrailee vain kysyttäessä tai kun osaa lukea ajatukset, että tuo haluaisi nyt ehkä apua.

Onko nyt sitten ihme, jos ei olla koskaan tyytyväisiä.  

Intohimo, arvot ja organisaatiokulttuuri

Delivering Happiness – tuotto, tunne ja tarkoitus (Talentum) ilmestyi suomeksi jo 2013, mutta kirjan viesti yrityskulttuurin ja onnellisuuden merkityksestä on edelleen ajankohtainen. Tiivistettynä kirja kertoo Zappos-verkkokaupan yhden avainhenkilön, Tony Hsiehin kasvutarinan yritteliäästä pikkunassikasta merkittävän yrityksen toimitusjohtajaksi. Matkan varrella hän työkavereineen onnistuu, erehtyy ja ottaa opiksi – lukuisia kertoja. Kirja on suhteellisen kevyttä luettavaa, joten siinä mielessä voin suositella sitä muillekin tällä hetkellä ”puolivaloilla” ajaville.

Helppolukuisuudesta huolimatta Delivering Happiness antaa paljon ajateltavaa. Kirjan ydinviesti sisältää pehmeitä arvoja, joita varsinkin Suomessa on totuttu pitämään vähän hömppänä. Punaisena lankana toimii vahva, kaikenkestävä yrityskulttuuri, joka perustuu avoimuuteen, luottamukseen ja perhemäisyyteen. Vaikka yritys käy alkuvuosinaan monta kertaa konkurssin partaalla, sinnikkyys, vahva kulttuuri ja arvojen mukainen toimintatapa nostavat Zappoksen lopulta uniikiksi miljardiluokan yritykseksi, joka auliisti jakaa oppejaan muille aiheesta kiinnostuneille.

Hsiehin henkilökohtainen urapolku tuo muistoja 1990-luvun lopusta, jolloin Suomessakin elettiin vielä internet-huumaa ja vauhdilla kasvavien start-upien kulta-aikaa. Samaistumispintaa löytyy tässä kohtaa Atlantin molemmin puolin: kun oli oikeassa paikassa oikeaan aikaan, saattoi saada lentävän startin bisnekselle. Ajoituksen ja tuurin merkityksestä on kirjoittanut esimerkiksi Malcolm Gladwell kirjassaan ”Kuka menestyy ja miksi” (Outliers). Hsiehkin takoi ensimmäiset miljoonansa tuohon aikaan LinkExchange-yrityksellä, jonka möi Microsoftille, ja lähti sen jälkeen mukaan Zappoksen tarinaan.

Hsiehin ajatukset ovat monella tapaa kiinnostavia ja humaaneja, mutta ihan kaikkea en allekirjoita. Työyhteisön vertaaminen perheeseen toimii mielestäni vain tietyssä elämäntilanteessa, eli siinä, kun ei vielä ole pankin lainoittamaa osoitetta, ei lapsia eikä ehkä puolisoakaan. Jos elämäntilanne muuttuu, on luonnollista – jopa tervettä – että elämässä on tärkeämpiäkin asioita kuin työ. Hsiehin tavoin uskon, että monet parhaista ideoista syntyvät epävirallisissa yhteyksissä työkavereitten kanssa (=kaljalla lähibaarissa), mutta ainutlaatuisen yrityskulttuurin rakentamiseen pitäisi riittää se, että on läsnä työlle ja työkavereille ensisijaisesti työajalla. Organisaatiot myös tarvitsevat eri uravaiheessa olevien työntekijöiden näkemystä ja kokemusta. Kaksvitoset jantterit tuovat epäilemättä yritykseen intohimoa ja vauhtisokeutta, mutta perspektiivi puuttuu. Loppuunpalaminen yllättää sitten kolmikymppisenä.

Kirjassa korostetaan, kuinka uusia ihmisiä rekrytoitaessa valitaan nimenomaan omaan yrityskulttuuriin sopivia henkilöitä. Rohkeasti erilaisella rekryprosessilla se on varmasti mahdollista ilman, että porukka homogeenistyy liikaa. Tiedättehän, päädytään palkkaamaan itsensä kaltaisia tyyppejä, joilla on samanlaiset mielipiteet ja ajatukset asioista – varmaankin tuttu tilanne monessa suomalaisessa (teknologiavetoisessa) pk-firmassa.

Aito yrityskulttuurin avoimuus vaatii johdolta hurjasti rohkeutta. Kirjasta saa yleisellä tasolla esimerkkejä mitä tämä rohkeus käytännössä on ja millaista asennetta se yritysjohdolta vaatii. Todellisuushan ei toki ole koskaan niin yksinkertainen ja suoraviivainen kuin miltä se luettuna vaikuttaa. Varmasti Zappoksellakin on omat ongelmansa, vaikka niihin ei kirjassa erityisesti paneuduta.

Ehkä hieman hämmentävänä pidin sitä, että vasta ihan loppumetreillä, sivun 200 tuntumassa Hsieh alkaa puhua kirjan tärkeimmästä viestistä, eli onnellisuudesta. Tähän teemaan – johon nimessä viitataan termillä ”tarkoitus” – olisi mielellään paneutunut syvällisemmin varsinkin työelämää vasten peilattuna. Sainkin tästä idean seuraavaan postaukseen, joten palataan kirjan onnellisuus-teemaan vielä uudestaan.

Sivulla 240 on aika kiinnostavaa juttua, vai mitä?

Epäluottamus taannuttaa ihmisen

Pari viikkoa sitten OP Heinonen kysyi postauksessaan, miksi ihminen taantuu työpaikalla. Samaa ongelmaa on ihmetellyt monikin johtaja tahoillaan jo pitemmän aikaa. Keskustelusta huolimatta ilmiö on ja pysyy eikä muutosta tunnu tapahtuvan.

OP Heinonen nostaa keskeiseksi tekijäksi pelon.

Minä nostan johdon suunnalta osoitetun epäluottamuksen, joka aikaa myöten muuttuu molemminpuoliseksi ja synnyttää pelon ilmapiirin. Uskon, että erityisen yleistä tämä on yrittäjävetoisissa firmoissa, missä asenteet ja johtamismallit periytyvät isältä pojalle ilman tervehdyttävää sukupolvien välistä kuilua.

Hieman kärjistäen: jostain syystä yrityksen omistaminen (=minun rahat) johtaa usein asetelmaan, missä kukaan muu kuin yrityksen osakas tai perheenjäsen ei – johtajan mielestä – osaa tai halua ajatella yrityksen etua. Vaikka firmaan olisi vuosien aikana palkattu useita hyvin koulutettuja oman alansa asiantuntijoita, omistaja tietää kuitenkin parhaiten, mikä on ainoa oikea (tai ainakin paras) tapa myydä, markkinoida, hinnoitella palvelut tai tuotteet, johtaa ihmisiä ja hoitaa asiakaspalvelu. Työntekijöiden rooliksi jää lähinnä toteuttaa pomon visiot käytännön tasolla, kyseenalaistamatta. Alainen voi toki esittää omia ideoita, mutta jos ne poikkeavat pomon näkemyksistä, niitä ei lähdetä toteuttamaan. Väistämättä tämä johtaa työntekijäpuolella turhautumiseen ja kokemukseen, ettei omaa osaamista arvosteta. Se, miten ihmiset sitten reagoivat tähän, on yksilöllistä: toiset vaihtavat työpaikkaa, toiset suorittavat mekaanisesti vain sitä mitä käsketään. Eli taantuvat. Seuraavaksi työpaikalla jo vallitseekin henkinen sisäsiittoisuus.

Mistä tämä epäluottamus oikein syntyy? Varmasti joku viisaampi osaisi siihen vastata.

Vaikka ei itse luottaisi, luottamusta voi kuitenkin vaatia muilta. Työskentelin vähän aikaa yrityksessä, jossa johtaja oli rakentanut luottamuksesta itselleen kulttuurisen aseen: hän korosti joka tilanteessa, kuinka sovituista asioista suullinen sopimus riittää ja mitään papereita työsopimusta lukuunottamatta ei tarvita. Kirjallisen dokumentin pyytäminen esimerkiksi myyntipalkkioiden maksuperusteista olisi ollut yksiselitteinen epäluottamuslause johdolle.

Kumma juttu oli kuitenkin se, että vaikka hoidin yrityksen markkinointia ja varastokirjanpitoa, en koskaan saanut tietää mikä oli myymiemme tuotteiden sisäänostohinta. Varastokirjauksia varten sain pomolta paperikopion, missä tuotteiden ostohinnat oli peitetty. En osaa kuvitella mitä vahinkoa olisi aiheutunut, jos olisin tiennyt tuotteiden katteen, mutta ilmeisesti pomo osasi.

Tietojen pimittäminen, monen muun asian ohella, kertoi minulle aika selvästi, etten ollut luottamuksen arvoinen. Kun irtisanouduin, moni suullisesti minulle luvattu asia jäi myös toteutumatta.

Henkinen taantuminen työpaikalla on vahingollista paitsi organisaatiolle myös henkilölle itselleen, koska pitemmän päälle se antaa ihmisille ulkopuolisen tekosyyn omaan kurjuuteen. Töissä on ihan paskaa koska pomo, pettymys omaan urakehitykseen johtuu myös pomosta, ja työstä johtuva turhautuminen ja paha olo on helpoin purkaa kotona, jos töissä on pakko pitää mölyt mahassa.

Vaikka mainitsin esimerkkinä omistaja-yrittäjän, toki vastaavia ongelmia on ihan ”normaaleissakin” yrityksissä, julkisesta sektorista puhumattakaan. Sen kuitenkin olen oppinut, että palkkajohtaja on työntekijälle omistaja-yrittäjää turvallisempi pomo. Yleisesti ottaen mitä vähemmän pomo on sidottu yritykseen omistuksen tai osakkuuden kautta, sitä todennäköisemmin hänen on palkkajohtajana ansaittava asemansa, kehityttävä ihmisenä ja oltava se kuuluisa paras versio itsestään pitääkseen paikkansa myös tulevaisuudessa.

Aidon ja molemminpuolisen luottamuksen rakentaminen lähtee fiksuista pomoista, jotka tietävät, että ihmisiin voi kyllä luottaa. Näitä pomoja vaan on Suomessa toistaiseksi liian vähän.

Onko työsi haastavaa – vai ainoastaan stressaavaa?

Työn haastavuus – valta, vastuu ja sopiva kuormittavuus – on ehkä keskeisin motivaatiotekijä asiantuntijan arjessa.

Nuorena työntekijänä toistelin ymmärtämättömänä pomoni kertomaa tarinaa, jonka mukaan työni oli haastavaa. Minulta kesti jonkin aikaa tunnistaa ja sitten myöntää, että työni oli kyllä haastavaa, mutta ei ammatillisesti. Työ oli lähinnä raskasta ja stressaavaa. Pelkästään stressaava työ sisältää joko kovia liiketoiminnallisia tavoitteita tai on työmäärällisesti kuormittava ilman ammatillista tyydytystä.

Jostain syystä näiden asioiden erittely ei aina ole helppoa myöhemmälläkään iällä. Stressaava ja vaativa työrooli voi olla yrityksen kannalta erittäin tärkeä, jopa kriittinen, mutta se ei poista henkilökohtaisen onnistumisen ja kehittymisen puutteesta syntynyttä tyhjyyden tunnetta.

Businessmaailman yksi ärsyttävä piirre on peitellä ikäviä, raskaita ja vaikeita töitä kutsumalla niitä haastaviksi.

Jos ei nauti työstään, yksi kysymys minkä voi itselleen esittää on juuri otsikossa mainittu. Korvaamattomaksi itsensä tunteminen ei ole sama kuin työstä nauttiminen.

Stressaavaa työtä voi onneksi itsekin muokata kiinnostavammaksi ja hallittavammaksi. Joillakin yrityksillä on valmiit prosessit, jotka helpottavat työn organisointia tai tavoitteiden saavuttamista. Oikeanlainen haastavuus on myös sitä, että liiketoiminnalliset ja henkilökohtaiset tavoitteet on asetettu tasolle, joka motivoituneen työntekijän on mahdollista saavuttaa. Pomolle voi ehdottaa laadullisia tavoitteita, jotka toisivat mielekkyyttä projektiin tai tehtäviin. Jos tehtävä itsessään ei tarjoa ammatillista tyydytystä, kenties onnistumisen voisi palkita tätä vajetta paikkaavalla kiinnostavalla kurssilla tai ulkomaantapahtumalla?

Tavoitteisiin on helpompi yltää – tikkailla tai ilman – kun ne on nähtävissä.

Businessmaailman yksi ärsyttävä piirre on peitellä ikäviä, raskaita ja vaikeita töitä kutsumalla niitä haastaviksi. Eihän niitä tietysti kukaan suostuisi muuten tekemään. Ja toki ne ovat juuri siitä syystä myös haastavia. Pieni välitsekki silloin tällöin tekisi kuitenkin kaikille hyvää. Nautitko työstäsi oikeasti vai ainoastaan siksi, että sinun kuuluisi nauttia? Joku saattaa kadehtia titteliäsi ja työtäsi, joka vaikuttaa mielenkiintoiselta ja antoisalta. Työn kokeminen haastavaksi ja mielekkääksi on kuitenkin subjektiivista. Kukaan ulkopuolinen ei voi sanella, miltä työ kenestäkin kuuluu tuntua.