Avainsana-arkisto: itsensä johtaminen

Motivaatiota ei voi sytyttää, mutta sen voi helposti sammuttaa

HS käsitteli tänään ajankohtaista teemaa, työelämätaitoja, joilla käytännössä tarkoitettiin hyviä alaistaitoja. Alaisten vastuuta omasta työstään, ja ennen kaikkea omasta työmotivaatiostaan, onkin tärkeää tuoda esille. Jutussa myös valiteltiin yleisen keskustelun keskittyvän liikaa johtamisongelmiin.

Yksi aika oleellinen pointti ”kahden aikuisen välistä suhdetta” korostavassa jutussa kuitenkin sivuutettiin. Vaikka suomalaisessa työelämässä hierarkkisuus vähenee koko ajan, suhde ei ole tasa-arvoinen: esimiehellä on edelleen merkittävästi enemmän muodollista valtaa kuin hänen alaisellaan. Aika usein hänellä on viimekäden päätösvalta suoraan työntekijän tehtäviin liittyvistä asioista. Hänellä on myös valta sammuttaa alaisen työmotivaatio, joko tahallaan tai tahtomattaan. Ensimmäinen liittyy usein henkilökemiaongelmiin ja jälkimmäinen taas osaamattomuuteen kohdata ihmiset yksilöinä.

Samalla kun keskustelu ”ihmisten motivoinnista” on siirtynyt juuri alaisten ”vastuuseen motivoitumisesta”, on työssä pärjäämisestä tullut oudolla tavalla organisaatiosta irrallinen asia. Käytännössähän siis työntekijä määrittelee, ”mikä minua motivoi”, kertoo sen esimiehelle – joka toivottavasti tajuaa myös itsekin kysyä sitä jossain vaiheessa – tai etsii työpaikan, missä hänen kriteerinsä täyttyvät. Jo lähtökohta on haastava: moniko keskivertopulliainen aidosti tuntee itsensä, tai edes ymmärtää, miten itsetuntemusta voi lisätä, ja jaksaa myös tämän oppimisprosessin käydä läpi? Sehän ei tapahdu yhdessä yössä. Tietenkään vastuuta itsetuntemuksesta ei voi sysätä esimiehelle tai kellekään ulkopuoliselle, mutta yhteisen edun nimissä työnantajat voisivat tarjota tähän hieman enemmän yksilöllistä kannustusta kuin kerta vuoteen -kehityskeskustelut. Kun sekä alainen että esimies tietävät, mikä ketäkin motivoi, alkaa se jossain vaiheessa näkyä viivan alla. Esimieskoulutuksissa näihin asioihin luultavasti keskitytäänkin paremmin. Onnekkaita he, jotka niihin saavat osallistua.

Ja onnekkaita he, jotka joille oman motivaation lähteet ovat kristallinkirkkaat – heitäkin on paljon. Jälleen kerran palataan mielestäni ydinkysymykseen eli johtamiseen: onko esimiehellä riittävästi kyvykkyyttä tunnistaa ja hyväksyä ihmisten erilaiset johtamistarpeet ja työhön liittyvät motivaatiotekijät? Kannustaako hän alaisiaan aktiivisesti tunnistamaan omia motivoitumistekijöitään?

Entä miten organisaatiokulttuuri sietää yksilöllisiä valintoja? Mitään ongelmaahan ei syntyisi, jos työntekijä voisi työskennellä parhaimman mahdollisen suorituksen saavuttamiseksi juuri niin kuin on itse määritellyt.  Harvalla työpaikalla yksi voi kuitenkaan tehdä tuntinsa milloin haluaa, samalla kun muut istuvat toimistolla 8-16. Tai jos kokee työolosuhteet erittäin tärkeäksi ja avokonttorin hälyn äärimmäisen häiritseväksi, saa oman huoneen. Tai että yksi voi valita projektinsa ja asiakkaansa, mutta joku toinen ei. Henkilökohtaisten motivaatiotekijöiden huomioiminen johtaa nopeasti kateuteen ja epätasa-arvoisen kohtelun kokemukseen.

Nojaaminen puhtaasti yksilön vastuuseen motivoitumisesta onkin mielestäni utopiaa. Esimiehen johtamiskyky ja halu auttaa alaista kehittymään voi olla huomattavasti ratkaisevampaa. Tärkeää olisi rakentaa yhdessä kulttuuria, johon työntekijät voivat sitoutua, ja jonka kautta he voivat motivoitua ja yrittää löytää sitä kompromissia, joka riittävällä tasolla yhdistää motivoivat tekijät ja auttaa sietämään arjen vastoinkäymisiä.

Passiivista muutosvastarintaa

Mehän tiedämme, että Suomella ei edelleenkään mene taloudellisesti kovin hyvin. Yksi suosittu ja erittäin tärkeä tapa parantaa tilannettamme on pyrkiä uudistamaan ajatteluamme ja sitä kautta toimintatapojamme. Konsulttien ja muiden asiantuntijoiden tekemillä syntilistoilla on erityisesti yksi fraasi:

”Näin me on aina ennenkin tehty.”

Kyllä, muutosvastarinta on lähtökohtaisesti ikävä asia. Mutta omaa tai kaverin asenneongelmaa on vaikea tunnistaa, koska ihan oikeasti kukaan ei koskaan sano ”näin me on aina ennenkin tehty”. Kaikkihan jo tässä vaiheessa tietävät, että se olisi hölmöintä mitä voi bisnesmaailmassa suustaan päästää. Sen sijaan meillä on tapana sanoa:

”Olemme kyllä kokeilleet muita vaihtoehtoja, mutta palasimme tähän nykyiseen, koska se vaan toimii parhaiten.”

”Tällä toimialalla asiat toimivat eri tavoin.”

”Kyllä me ihan säännöllisesti arvioidaan tätä prosessia ja sitten tehdään muutoksia, jos tarvitsee.”

Markkinoinnissa erityisen suosittuja ovat:

”Ei meidän asiakkaat ole sosiaalisessa mediassa.”

”Meidän asiakkaille tärkeintä on saada tietoa tuotteista.”

”Mutta kun asiakkaat haluavat edelleen painetun lehden.”

”Ei näitä meidän tuotteita voi ostaa netissä.”

Kaikkien näiden kommenttien taustalla on halu pitää asiat nykyisellään. Tavallisimmin vedotaan siihen, että asiakkaat eivät halua muutosta.

Muutosvastarintaa on vaikea tunnistaa, sillä se todellakin ottaa monenlaisia eri muotoja. Joskus muutosta viedään innolla eteenpäin, vaikka organisaation rakenteet ja asenteet punnertavat tiukasti vastaan. Kokeilun jälkeen todetaan, että ei toiminut meillä.

On totta, että muutos ja kehitys ovat kaksi eri asiaa. Muutos ei aina ole kehitystä parempaan suuntaan. Mutta tärkeintä olisi pystyä olemaan itselleen rehellinen: Olenko oikeasti niin muutosmyönteinen kuin kuvittelen olevani? Olenko valmis muuttumaan ensin itse?

Kun ihminen ei näe vikaa omassa ajattelussaan, on itsepetos täydellinen. Klassinen aforismihan kuuluu, että me kaikki haluamme muutosta, mutta emme halua muuttua itse.

Substanssia vai kompetenssia?

Luen parhaillaan Laura Rötkinin Terveisiä Pomolle -kirjaa (arvio tulossa lähiaikoina).  Kirjan rekrytointia käsittelevässä luvussa oli itselleni mielenkiintoinen osio, jossa puhuttiin lyhyesti henkilön substanssiosaamisista ja kompetensseistä. Substanssiosaamisilla viitataan siihen mitä henkilö osaa (tai tietää), kompetensseilla henkilön tapaan toimia ja tehdä asioita. Jepjep, ei sinänsä mitään uutta, bisnesjargonistin perussanastoa…mutta:

Kirjassa lähtökohta on yrityksen rekrytointitarve ja sen mahdollisimman onnistunut määrittely. Asiaa voi kuitenkin tarkastella myös työnhakijan näkökulmasta. Kuinka moni on eritellyt substanssiosaamisensa ja kompetenssinsa omassa CV:ssään?

Koska substanssiosaaminen on yleensä osaamisen näkyvin ja tunnistettavin muoto, siihen liittyvät taidot on suhteellisen helppo nostaa esille: ohjelmointikielet, toimisto-ohjelmistojen käyttö tai kielitaito; oman alan tuntemus ja tyypillisiin työtehtäviin liittyvä ammattitaitoa vaativa osaaminen. (Valtionhallinnon määrämuotoisissa sähköisissä hakukaavakkeissa nämä ovat juuri sitä peruskauraa, mistä ollaan hakijan kohdalla ylipäätään kiinnostuneita.) Työkokemuksen kautta on helppo listata käytännössä mitä kaikkea on tehnyt.

Alakohtaisia eroja lienee jonkin verran, mutta aika monessa tilanteessa substanssiosaaminen uhkaa vanhentua käsiin hyvin nopeasti. Kompetenssit sen sijaan ovat pysyvämpiä ja kestävät paremmin aikaa, joskin nekin vaativat jatkuvaa hiomista ja päivitystä. Mitä vaativampaa työtehtävää hakee, sitä tärkeämpään rooliin kompetenssit nousevat.

Omien kompetenssien kuvaaminen voi olla vaikeaa siksi, että ne pitäisi ensin tunnistaa. Ja tämä taas vaatii hyvää itsetuntemusta. Kysehän on tavallaan omien sisäisten prosessien kuvaamisesta: Kun minä tein tämän huippusuorituksen, miten minä sen käytännössä tein?

Omien prosessien tunnistaminen ja kuvaaminen lienee aivan älyttömän hyvä harjoitus. Taas kerran tulee mieleen, että miten ihmeessä työelämästä voi selvitä ilman itsensä johtamisen taitoa.

Mun ura on tärkeämpi kuin sun ura

Suomen Ekonomit kysyi juuri työelämään siirtyneiltä ja työelämässä jo pitempään olleilta käsitystä oman ja puolison uran tasa-arvoisuudesta*.

Uransa ensiaskelia ottavista miehistä ja naisista valtaosa pitää molempien uraa yhtä tärkeänä. Miehistä yli 70 % ja naisista lähes 80 % on tätä mieltä.

Lähde: Suomen Ekonomit 2015.
Lähde: Suomen Ekonomit 2015.

Sitten jotain tapahtuu, ja tätä muutosta voisi luonnehtia jopa radikaaliksi.

Lähde: Suomen Ekonomit 2015.

Pitempään työelämässä olleista miehistä (ja naisista!) enää vain noin puolet pitää molempien uraa yhtä tärkeänä. Sen sijaan miehistä lähes 40 % pitää omaa uraansa tärkeämpänä. Jos sallitaan heteronormatiivinen yleistys – eli oletetaan, että kyseessä on useimmiten heteropari – nähdään, että myös naiset myötäilevät tätä ajattelua. Heistä lähes viidennes on sitä mieltä, että puolison ura on tärkeämpi kuin oma. Merkillepantavaa on myös se, että iästä riippumatta yksikään kyselyyn vastanneista miehistä ei pitänyt puolisonsa uraa omaansa tärkeämpänä.

Elämme 2010-luvun puoliväliä, ja yhä vaan konservatiiviset asenteet jylläävät. Totta kai on pakko kysyä, mistä tämä johtuu. Opiskeluaikana naiset ja miehet istuvat samoilla luennoilla, lukevat samoja oppikirjoja ja tekevät samoja tenttejä sukupuoleen katsomatta. Tasa-arvo on normaali olotila.

Kun työelämä astuu kuvaan, tilanne muuttuu. Jonkinlaista yleistietoa on nykyään, että todennäköisesti miesten ura lähtee nopeammin käyntiin, he pyytävät (ja saavat) enemmän palkkaa kuin naiset ja heille mahdollisesti myös tarjotaan vaativampia tehtäviä naisia useammin. Ehkä ei käykään niin, että nuoret ihmiset toisivat mukanaan uusia ajatuksia. Ehkä käykin niin, että he vain omaksuvat vallitsevan normiston ja arvot, ja siksi mikään ei muutu.

Naisten osalta asennemuutosta voi jotenkin yrittää selittää. Oma urakehitys ei palkitsekaan, ja mielenkiinto suuntautuu toisaalle. Elämässä tapahtuu muutoksia: tulee lapsia, ikääntyvät vanhemmat vaativat huolenpitoa, oma tai jonkun läheisen terveys heikkenee. Uraan panostaminen ei enää tunnu tärkeältä tai onnellisuutta lisäävältä. Uran merkitys yksinkertaisesti näyttää vähentyvän.

Mutta mikä selittää sen, että ekonomimiehistä niin iso osa pitää omaa uraansa puolison uraa tärkeämpänä? Tähän ei liene kovin yksiselitteistä vastausta. Yhtä kaikki asenne tuntuu ylimieliseltä, jopa haitalliselta työelämän kehityspaineita ajatellen. Ehkä tässä olisi Ekonomeille seuraava tutkimuksen aihe.

SE:n esitys Slidesharessa.
Katso myös Tasuri-hankkeen tuore raportti: ”Toimitusjohtajilta edellytetään miehille tyypillisempää kokemustaustaa”

*Tutkimuksen N=342. Lisätietoja tutkimuksesta Suomen Ekonomeilta.

Voiman pimeä puoli

Miksi johtaja ei saa näyttää väsymystään? Miksi johtoryhmät ovat kokoonpanoltaan samanlaisia, vaikka organisaatiot ovat erilaisia? Miksi johtajat eivät anna johtajakollegoilleen tai -alaisilleen kriittistä palautetta, vaikka tarve (ja syy) olisi ilmeinen? Kuinka moni johtaja ymmärtää ajattelun johtamisen merkityksen?

Johtajien tabut (Suomen Liikekirjat 2015)Tässäpä muutama itseä viehättänyt kysymys, joita käsitellään Helena Åhmanin ja Kari Neilimon teoksessa Johtajien tabut (Suomen Liikekirjat 2015).

Hyvään johtamiseen kuuluu, että kielteisiä tunteita ei näytetä, eikä ”epäkorrekteja” mielipiteitä kerrota julkisesti. Alaisen näkökulmasta tämä on luontevaa. Luottamuksen tai turvallisuuden tunnetta ei synny, jos johtajan käytöstä ei voi ennakoida.

Miten johtajat sitten selviävät erilaisten ristiriitojensa kanssa? Kirjan perusteella vaihtelevasti. Paine on kova, ja se osataan peittää. Ruohonjuuritaso ei yleensä huomaa johtotasolla olevia näkemyseroja tai ongelmia. Rintama pitää ulospäin.

Johtajan työ on usein yksinäistä. Se on myös raskasta, toisinaan palkitsevaa. Se on ihmisten johtamista ja vaativien sosiaalisten tilanteiden akrobatiaa.

Kirjassa on mukavasti mukana teoriaa, jota peilataan sopivalla tasolla aina käsitteillä olevaan aiheeseen tai tabuun. Mielenkiintoisia teorioita ovat esimerkiksi perinteisen, vastakkaisasetteluun perustuvien työ- ja vapaa-aikakäsitteiden korvaaminen Siegelin & Rockin esittämällä seitsemällä eri tekemisellä, mitä aivomme tarvitsevat: fokusoitu tavoitteellinen aika, spontaani/luova aika, sosiaalinen aika, oma reflektointiaika, fyysisen treenin aika, rentoutumisaika ja nukkumisaika.  Palautteenantoa käsittelevässä luvussa esitetään perinteisen palautteen (feedback) rinnalle tulevaisuuteen katsovaa mallia (feedforward).

Miinusta annan oikeastaan vain jähmeästä startista. Kirjan alussa on lähes 40 sivua johdantoa ja perusteluja, miksi tämä kirja tarvitaan. Vähempi olisi mielestäni riittänyt. Pihvi alkaa sivulta 46.

Kaiken kaikkiaan kurkistus johtajan pimeään puoleen oli helpottava kokemus. Pokerinaaman takana ei välttämättä olekaan täysin kylmä ja tunteeton vallankäyttäjä, vaan inhimillisyytensä ja heikkoutensa kokeneesti peittävä, väsynyt ja ristiriitaisten tunteiden kahlitsema ihminen.

Kirja on täynnä asioita, jotka tiedetään, mutta joista kukaan ei puhu. Toivottavasti Johtajien tabut rohkaisisi organisaatioita ja johtajia avoimempaan keskusteluun. Ilman rohkeutta ja avoimuutta ei tapahdu muutostakaan, jota yhteiskuntamme kipeästi tarvitsee.