Avainsana-arkisto: evoluutioteoria

Kuuletteko rakenteiden natinan?

Työelämä on muuttunut, mutta sitä tukevat rakenteet eivät.

Hiljattain julkaistu Työ 2040 -raportti on kiehtovinta työelämävisiointia pitkään aikaan. Paitsi että se piirtää kiinnostavia, jopa uskottavia kuvia tulevaisuuden työelämästä ja yhteiskunnasta, mielestäni se ennen kaikkea auttaa meitä ymmärtämään, mikä tämänhetkisessä työelämässä on pielessä. Ratkaisevaa on, että työntekijöinä toimintatapamme ja ajattelumme edustaa monin paikoin jo täysin uudenlaista työn tekemistä, mutta asenteet, työkulttuuri ja yhteiskunnalliset rakenteet eivät tue niitä – ainakaan kaikkialla tai riittävästi. Paineet kulttuurisia ja rakenteellisia muutoksia kohtaan ovat kovempia kuin pitkään aikaan, eikä tällä muutoksella ole mitään tekemistä milleniaalien tai muiden muotiaiheiden kanssa.

Yhteiskuntamme toimivuus perustuu (muun muassa) tietyntyyppisen työelämän varaan. Yksinkertaistettuna se tarkoittaa, että palkkatyötä tekevien määrä (työllisyysaste) on mahdollisimman korkea, ja että ihmiset maksavat veroja ja kuluttavat rahaa palveluihin ja hyödykkeisiin. Niille, joilla ei ole työtä tai eivät pysty sitä tekemään, taataan minimitoimeentulo eläkkeellä tai tuilla yhteisistä verorahoista.

Vaikka työelämän muuttuessa moni itsestäänselvänä pitämämme ajattelu- tai toimintatapa ei yksinkertaisesti enää toimi, meidän on vaikea tunnistaa ongelmaa. Nyt viimeistään olisi aika herätä. Emme tarvitse kiky-tyyppisiä työajan pidennyksiä, jotka vievät meidät henkisesti 100 vuotta taaksepäin, vaan tarkasteluun puhtaalta pöydältä pitäisi ottaa esimerkiksi joustavaa moni- ja keikkatyötä estävät verotus- ja tukimallit, jotka ovat hiekkaa uuden työn rattaissa. Perustulo on yksi tärkeä askel oikeaan suuntaan, ja nimenomaan sen sisältämien asenteellisten muutosten valossa. Isot yhteiskunnalliset muutokset ovat valitettavasti hyvin kivuliaita ja pitkäkestoisia, joten käytännössä on aika epätodennäköistä, että työelämämme olisi merkittävästi erilainen jo 20 vuoden päästä. Mutta jostain olisi aloitettava – ja nopeasti.

Työ 2040 -raportti esittelee kolme mahdollista skenaariota, jotka voisivat olla ainakin osittain totta vuonna 2040. Onko Suomi yleisosaamiseen ja oman ammatti-identiteettinsä varaan rakentuneiden tunnollisten puurtajien, jatkuvaan kouluttautumiseen tottuneiden, verkostomaisesti työskentelevien ja resurssiviisaitten taipuisien tekijätyyppien vai pienen hypertuottavan eliitin eli taikurien talous?

En lähde referoimaan skenaarioita, koska ne on esitelty raportissa varsin hienosti.

Piirteet, jotka ovat jo tätä päivää

Kaikissa skenaarioissa on piirteitä, jotka ovat havaittavissa jo nyt.

  • Verkostojen merkitys nousee koko ajan niin yritys- kuin yksilötasolla.
  • Samalla työn tekeminen jakaantuu (pirstaloituu) yhä useampiin yrityksiin. Tämä mahdollistaa mm. omien taitojen monipuolisen hyödyntämisen.
  • Edelliseen liittyen tehtävävetoinen asiantuntijatyö on yhä suuremmassa merkityksessä.
  • Työn autonomia johtaa siihen, että itsensä johtaminen nousee monella tapaa ratkaisevaksi kompetenssiksi.

Osittain yhteistä skenaarioille on myös jatkuva kouluttautuminen. Digitalisaatio vaikuttaa kaikkeen, niin työn määrään kuin työtehtävien sisältöihin. Datan hyödyntämiseen liittyvä potentiaali ja teknologiset alustat nousevat monessa kohtaa esille.

Mikä nykymeiningissä mättää?

Raportin luettuaan on helpompi ymmärtää, miten työelämän muutoksen synnyttämät asenteelliset ja rakenteelliset muutospaineet kohdistuvat lähes kaikkialle yhteiskunnassamme. Jotta tämä postaus pysyisi edes kohtuullisessa mitassa, nostan esille vain kaksi esimerkkiä.

  1. Koulutusjärjestelmä

Tällä hetkellä – edelleen –  koulutus ja työ nähdään erillisinä kokonaisuuksina siten, että ensin opiskellaan eli käydään koulut, sitten mennään töihin, sitten vähän ehkä opiskellaan (jos on pakko) ja sitten taas tehdään töitä. Lisäksi koulutus ymmärretään pitkälle standardoituna kokonaisuutena eikä ainakaan henkisellä tasolla huomioi riittävästi esim. työssä oppimista, koska sitä on vaikeampi mitata ja tunnistaa. Kompetenssien, kuten itsensä johtamisen, merkitystä tärkeinä työelämätaitoina ei toistaiseksi ole huomioitu riittävästi vaan panokset laitetaan taitoihin.

Aikaisemmin työnantaja huolehti lisä- tai täydennyskoulutuksesta. Tilanne, jossa työntekijä vastaakin itse omasta osaamisestaan ja ”markkina-arvostaan”, on ollut todellisuutta jo pitkään – omalla kohdalla noin 15 vuotta. Vastuu osaamisen kehittämisen jäämisestä omille harteille herätti minussa tuolloin suuttumusta, mutta nyt pidän sitä jo täysin normaalina. Jatkuva, elinikäinen oppiminen on paitsi välttämätöntä, myös palkitsevaa.

Muutospaine kohdistuu sekä asenteisiin että julkiseen koulutusjärjestelmään. Opetetaanko peruskoulussa tai edes työelämässä esimerkiksi ihmissuhdetaitoja, itsensä johtamista ja ajanhallintaa, vai keskitytäänkö erilaisiin tietoihin ja taitoihin? Onko järkeä siinä, että korkeakoulu suoritetaan 3-5 vuodessa ja sitten ollaan ”valmiita työelämään”, vai voisiko työ ja opiskelu lomittua ihan suunnitellusti pitemmälle aikajänteelle – kuten loppuelämäksi –  yksilöllisen kehittymisen mukaan? Ajan hammasta kestäisi parhaiten tutkinto, joka sisältää ensisijaisesti kompetenssitaitoja, kuten monimutkaista tiedonhakua ja analysointia, kriittistä ajattelua ja ongelmanratkaisukeinoja.

  1. Johtaminen

Johtamisesta kirjoitetaan ja puhutaan tällä hetkellä todella paljon. Asetelma on kuin muinaishistoriasta: alansa ja yrityksensä parasta ymmärrystä edustava old school -pomo hallitsee suurimmassa osassa yrityksiä ja organisaatioita, mutta samaan aikaan sparraava, fasilitoiva ja koutsaava new school -pomo valtaa alaa. (Toivottavasti lopulliseen muutokseen ei mene tuhansia vuosia.) Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa on tuskainen tarve uudenlaiselle johtamiselle, mutta tästä huolimatta esimiehet ja johtajat ovat edelleen todellisia päätöksentekijöitä ja vallankäyttäjiä.

Vaikka yksilötason johtajalla olisikin uutta työelämää tukevia ominaisuuksia, se ei aina riitä. Oman kokemukseni mukaan yritysten kulttuuri ja rakenteet voivat estää uudenlaisen johtamisen:

  • Firmassa päätökset tekee johtoryhmä, johon kuuluvat aina toimitusjohtaja, talousjohtaja, myyntijohtaja sekä liiketoimintajohtajat. Parhaassa tapauksessa mukaan on päässyt myös HR-johtaja ja markkinointijohtaja. Näin yrityksessä ylläpidetään vanhanaikaista ajattelua, jossa asiantuntijoiden päätöksentekokykyyn ei luoteta.
  • Työtä koskeviin valintoihin tai ratkaisuihin tarvitaan lähes aina esimiehen lupa. Näin asiantuntijoiden kokema työn autonomia pysyy alhaisena. Asiantuntijalla voi olla vastuuta, mutta ei lähellekään samassa suhteessa päätöksentekovaltaa.
  • Työntekijöitä haetaan aina tiettyyn kaupunkiin ja toimipisteeseen. Tiimityöskentelyn varjolla ylläpidetään vanhanaikaisia työntekemisen rakenteita, joissa työntekijän työmoraaliin ei luoteta, vaan läsnäolopakkoa yhteisessä toimistossa perustellaan jatkuvilla vuorovaikutustarpeilla.
  • Yrityksen johto otti hiljaa tyytyväisenä vastaan hallituksen tarjoamat tuottavuusloikan lisätunnit. Käytännössä tuottavuus ei nouse vaan facebook-tauot pitenevät, sillä asiantuntijatyö harvoin tehostuu sillä, että istutaan konttorilla 10 minuuttia pitempään. Parhaat oivallukset kun tuppaavat tulemaan työajan ulkopuolella.
  • Yrityksen liiketoimintatavoitteet asetetaan (ja valutetaan) erikseen jokaiselle liiketoiminta-alueelle. Näin ylläpidetään perinteistä siilo-organisaatiota, joka estää aidon asiakaslähtöisyyden.
  • Uusissa henkilövalinnoissa luotetaan aina ”hyviin tyyppeihin ja tiimipelaajiin”, eli turvallisiin ja toistensa kaltaisiin sopeutujiin, jotka eivät uhkaa kenenkään asemaa kyseenalaistamalla asioita. Työyhteisöstä muodostuu harmaa massa, jossa kaikilla on mukava olla, mutta liiketoiminta ei kehity tai tuota uusia innovaatioita.

Työ 2040 -raportin kiinnostavimpia osioita ovat loppuun sijoitetut pohdinnat esimerkiksi siitä, miten asiantuntijatyötä tehdään, miten tulevaisuuden markkinoilla menestytään ja onko palkkatyö luonnollinen osa elämää. Itse tietysti innostuin viimeksi mainitusta, koska olin juuri pohtinut samaa. Vaikka työpaikat (jobs) voivat kadota, työ (work) itsessään ei. Se vain pitää määritellä uudestaan.

Lukekaa raportti ja valaistukaa.

Siilo-organisaatio jyrää asiakaslähtöisyyden

Asiakaslähtöisyys – tuo yksi yritysten suosituimmista arvoista. Ja pahimmista kompastuskivistä.

Ilman vankkaa tutkimustaustaakin voidaan sanoa, että  valtaosa B2B-yrityksestä pitää itseään asiakaslähtöisinä.  Ajattelemme asiakasta ja hänen tarpeitaan, olemme siis asiakaslähtöisiä. Mutta kun asiaa kysytään asiakkailta, heistä parhaimmillaan vain viidennes on samaa mieltä.

Se, että puhutaan asiakkaista, ei tarkoita, että puhe ja ajattelu olisi asiakaslähtöistä.

Tyypillinen, suomalainen B2B-yritys on funktionaalinen yksikkökeskeisesti järjestäytynyt organisaatio: on myyntiä, asiakaspalvelua, tuote-, palvelu- tai asiantuntijayksiköitä, mahdollisesti IT-osasto ja HR. Siilojen toimintaa ohjaavat ylätasolla yhteiset, mutta käytännössä omat yksikkökohtaiset tavoitteet, joihin ihmisten on helpompi sitoutua. Yksikön pomo tekee yksikköä koskevat päätökset ja istuu johtoryhmässä. Yksi yrityksen arvoista on asiakaslähtöisyys, mutta todellisuudessa asiakaslähtöisyys on synonyymi sille, että nimetty asiakasvastaava tapaa asiakkaita silloin tällöin. Kun asiakas ostaa, ensin hänen kanssaan keskustelee myynti, sitten asiakaspalvelu, sitten palvelutuotanto ja sitten ehkä vielä tekninen tuki, jos sellaista tarvitaan.

Tämä kaikki juontaa siihen, miten yritystä johdetaan, miten tavoitteet asetetaan ja millaista ajattelua organisaatiossa vaalitaan. Onko esimerkiksi asiakasarvon tuottamista pohdittu tosissaan? Vai tuijotellaanko kuukausipalaverissa vain liikevaihtokäyriä?

Oleellista on, miten yritys käytännössä pyrkii tavoitteisiinsa. Aika monessa yrityksessä tämä tapahtuu niin, että tulevan tilikauden kasvutavoitteet jyvitetään eri liiketoimintayksiköille, jotka sitten tahoillaan miettivät, miten tavoitteisiin päästään.

Markkinointi tarjoaa usein raadollisen näköalapaikan yrityksen todellisen asiakaslähtöisyyden tasoon. Asiakaslähtöisessä yrityksessä markkinointi – kaikkien muiden tavoin – tuntee asiakkaat, heidän tarpeensa ja liiketoimintansa mahdollisimman hyvin, jolloin markkinointi myös pystyy solahtamaan osaksi asiakkaan liiketoimintaa ja löytämään arvontuotantoa lisäävät kohdat.

En tiedä miksi asiakaslähtöisen organisaation vastakohtaa kutsutaan, mutta kutsun sitä tässä itsekeskeiseksi organisaatioksi.

Itsekeskeisessä organisaatiossa markkinoinnin lähtökohtana on huomioida tasapuolisesti oman yrityksen kaikki liiketoiminta-alueet. Suunnittelun fokuksessa ei ole asiakas, vaan yksiköiden tarpeet.

Itsekeskeisen organisaation arki näkyy asiakkaille esimerkiksi näin:

  • Yrityksen viestintää ja markkinointia ei rakenneta pitkäjänteisesti keskittyen arvon tuottamiseen, vaan täsmäteemoihin ja -kampanjoihin, jotka palvelevat suoraan tietyn liiketoimintayksikön myyntitavoitteita.
  • Verkkosivuilla tuotteiden ja palveluiden ryhmittely muistuttaa erehdyttävästi organisaation sisäistä rakennetta.
  • Eri liiketoimintayksiköiden henkilöt saattavat tavata samaa asiakasta vuoroviikoin tajuamatta sitä itse.
  • Olemassa olevilta asiakkailta kysytään tyytyväisyyttä heidän ostamiinsa palveluihin, ei saavuttamiinsa hyötyihin.
  • Yritys ei satsaa asiakkaittensa kuunteluun ja palvelukehitykseen, vaan keskittyy ristiinmyyntiin.

Ristiinmyynti on hyvä esimerkki siitä, miten organisaation ajattelu pidetään etäällä asiakaslähtöisyydestä. Ristiinmyynnissä ei lähtökohtaisesti ajatella asiakkaan, vaan yrityksen tarvetta syventää asiakassuhdetta. Asiakkaalla on joku tuote tai palvelu, ja nyt hänelle pitäisi myydä myös toisen liiketoimintayksikön palveluja. Yrityksissä, joissa tuijotellaan exceliä ja ihmetellään ”miksi asiakkaalla on meidän 10:stä palvelusta käytössään vain nämä kaksi”, sormi osoittaa yleensä laiskan myyjän suuntaan. Se, että yrityksellä  on alan kattavin valikoima  ja kaksikymmentä eri kilkutinta, ei tarkoita, että automaattisesti yksikään niistä olisi asiakkaan tarpeita vastaava.

Miksi siirtyminen pois laatikko-organisaatiosta on niin vaikea, ajatustasolla jopa mahdoton? Liiketoiminnan kehittämisen, seurannan ja raportoinnin kannalta perinteinen siilo-organisaatio jaettuine tulostavoitteineen toimii kuin junan vessa. Johtamisen näkökulmasta tämä malli on yksinkertainen ja läpinäkyvä. Samalla kuitenkin tehdään lähes ylivoimaiseksi aito asiakaslähtöinen toiminta, jossa yrityksen tavoitteena on henkinen integroituminen osaksi asiakkaan liiketoimintaa, asiakkaan kuuntelu ja jatkuva vuorovaikutus, nopea muutoksiin reagoiminen sekä asiakaslähtöinen markkinointi. Siilo-organisaatiossa johtajat tekevät päätökset, vaikka – Sami Pajua ja HCL:n casea lainaten – ”asiakasarvon luomisen kannalta kriittisimmät työntekijät eivät ole johtajia, vaan niitä jotka tekevät suoraa asiakastyötä”.

Organisoituminen asiakas- tai esimerkiksi toimialakohtaisiin moniosaajatiimeihin ei ole enää poikkeuksellista, mutta toisaalta ei kovin yleistäkään. Lean-ajatteluun perustuva prosessiorganisaatio rikkoo ja häiritsee monen johtajan maailmankuvaa. Erityisesti asiantuntijatyötä tekevillä yrityksillä ei pitäisi olla mitään ylivoimaista estettä harkita muutakin kuin perinteistä siilomallia. Rohkeuttahan se tietysti vaatii ja uskallusta erottua kilpailijoista.

Työpaikan uudet älyköt eli IoT 2.0

Parin viime vuoden ajan on pöhisty IoT:sta eli esineiden internetistä. Onneksi IoT on kohta niin arkista, että voidaan siirtyä keskustelussa seuraavalle tasolle. Työpaikoilla on nimittäin kasvava määrä tehtäviä, joihin ihmisen omat kyvyt eivät riitä, ja joiden suorittamiseen tarvitaan jo seuraavan sukupolven älykoneita. Nämä koneet eivät tyydy ainoastaan viestimään keskenään, vaan ne todella tarttuvat toimeen. Nyt esittelyssä työpaikan uudet älyköt.

Kahvinkeitin ”The Coffeecat”
Asiantuntijat ovat yleensä liian kiireisiä, tärkeitä tai yksinkertaisesti kykenemättömiä keittämään omaa kahviaan. Ei hätää! Työpaikan uusi ja älykäs kahvinkeitin ennakoi tilanteen ja pistää sumpit pihisemään aamutuimaan ihan itse. Asiantuntijoiden aika säästyy johonkin tärkeämpään.

Palaverimukit ”Los Mugis”
Jos asiantuntija on onnistunutkin järkkäämään itselleen ja vieraalleen kahvit palaveriin, neukkarin siivoamiseen ei todellakaan jää aikaa, kun pitää jo kiirehtiä lounaalle tai seuraavaan palaveriin. Ei hätää! Työpaikan älykkäät kahvimukit eivät jää pöydälle kahvirenkuloitaan kuivattelemaan, vaan reippailevat ryhdikkäässä jonossa suoraan lavuaaripikasuihkuun ja hyppäävät tiskikoneeseen.

Tiskikone ”The Swoosh”
Tarina kertoo, että osa työntekijöistä osaa laittaa ihan itse astiansa tiskikoneeseen sisälle. Merkittävä joukko kuitenkin luottaa taivaalliseen ihmeeseen, joka siivittää heidän likaiset lautasensa tiskipöydältä tai -altaasta koneeseen. Ei hätää! Ateistin luottopelaaja on neuvokas tiskikone, joka hoitaa hommat loppuun, pyöräyttää ohjelman käyntiin ja pyyhkäisee vielä tiskipöydänkin puhtaaksi.

Jääkaappi ”The Iceman”
Toimiston viileimmän kaverin tehtävänä on pitää ruoka syötävänä. Kuten me kaikki, myös nämä jääkaapin hellimät annokset saavuttavat jonain päivänä parasta ennen -hetkensä. Ne suorastaan vaativat päästä omin jaloin ulos. Ei hätää! Työpaikan uusi älykäs jääkaappi tietää milloin on aika luopua rakkaista – raottaa niille ovea ja päästää ne vapauteen.

Työpöytä ”The Surf-Ice”
Me ihmiset olemme erilaisia. Onneksi suurin osa työpöydistä on melko samanlaisia: ne tykkäävät esitellä paljasta pintaansa. Aika usein työntekijät levittelevät tavaroitaan todella avokätisesti ottamatta huomioon työpöydän tunteita. Ei hätää! Fiksu työpöytä ei ”hukkaa” papereita, vaan sietää tilanteen tyynesti. Illan tullen se ottaa homman haltuun, pistää paperit nippuun ja antaa katuvalon heijastua kiiltävästä pinnastaan.

Näitä odotellessa.

Mun ura on tärkeämpi kuin sun ura

Suomen Ekonomit kysyi juuri työelämään siirtyneiltä ja työelämässä jo pitempään olleilta käsitystä oman ja puolison uran tasa-arvoisuudesta*.

Uransa ensiaskelia ottavista miehistä ja naisista valtaosa pitää molempien uraa yhtä tärkeänä. Miehistä yli 70 % ja naisista lähes 80 % on tätä mieltä.

Lähde: Suomen Ekonomit 2015.
Lähde: Suomen Ekonomit 2015.

Sitten jotain tapahtuu, ja tätä muutosta voisi luonnehtia jopa radikaaliksi.

Kumman ura on ollut tärkeämpi
Lähde: Suomen Ekonimit 2015.

Pitempään työelämässä olleista miehistä (ja naisista!) enää vain noin puolet pitää molempien uraa yhtä tärkeänä. Sen sijaan miehistä lähes 40 % pitää omaa uraansa tärkeämpänä. Jos sallitaan heteronormatiivinen yleistys – eli oletetaan, että kyseessä on useimmiten heteropari – nähdään, että myös naiset myötäilevät tätä ajattelua. Heistä lähes viidennes on sitä mieltä, että puolison ura on tärkeämpi kuin oma. Merkillepantavaa on myös se, että iästä riippumatta yksikään kyselyyn vastanneista miehistä ei pitänyt puolisonsa uraa omaansa tärkeämpänä.

Elämme 2010-luvun puoliväliä, ja yhä vaan konservatiiviset asenteet jylläävät. Totta kai on pakko kysyä, mistä tämä johtuu. Opiskeluaikana naiset ja miehet istuvat samoilla luennoilla, lukevat samoja oppikirjoja ja tekevät samoja tenttejä sukupuoleen katsomatta. Tasa-arvo on normaali olotila.

Kun työelämä astuu kuvaan, tilanne muuttuu. Jonkinlaista yleistietoa on nykyään, että todennäköisesti miesten ura lähtee nopeammin käyntiin, he pyytävät (ja saavat) enemmän palkkaa kuin naiset ja heille mahdollisesti myös tarjotaan vaativampia tehtäviä naisia useammin. Ehkä ei käykään niin, että nuoret ihmiset toisivat mukanaan uusia ajatuksia. Ehkä käykin niin, että he vain omaksuvat vallitsevan normiston ja arvot, ja siksi mikään ei muutu.

Naisten osalta asennemuutosta voi jotenkin yrittää selittää. Oma urakehitys ei palkitsekaan, ja mielenkiinto suuntautuu toisaalle. Elämässä tapahtuu muutoksia: tulee lapsia, ikääntyvät vanhemmat vaativat huolenpitoa, oma tai jonkun läheisen terveys heikkenee. Uraan panostaminen ei enää tunnu tärkeältä tai onnellisuutta lisäävältä. Uran merkitys yksinkertaisesti näyttää vähentyvän.

Mutta mikä selittää sen, että ekonomimiehistä niin iso osa pitää omaa uraansa puolison uraa tärkeämpänä? Tähän ei liene kovin yksiselitteistä vastausta. Yhtä kaikki asenne tuntuu ylimieliseltä, jopa haitalliselta työelämän kehityspaineita ajatellen. Ehkä tässä olisi Ekonomeille seuraava tutkimuksen aihe.

SE:n esitys Slidesharessa.
Katso myös Tasuri-hankkeen tuore raportti: ”Toimitusjohtajilta edellytetään miehille tyypillisempää kokemustaustaa”

*Tutkimuksen N=342. Lisätietoja tutkimuksesta Suomen Ekonomeilta.

Polla ei valaise virka-ajan tahtiin

Talouselämä kirjoitti vastikään, että tietotyöläisen parhaat (lue: tuottavimmat) hetket osuvat jonnekin aamupäivän ja myöhäisen iltapäivän hujakoille.

Kyllähän tuossa totuuden siemen piilee, ainakin oman kokemuksen mukaan.  Kasilta irtoaa ajatus vain kahvinjuomiseen. Aivotoiminnan kylmäkäynnistys on pakko tehdä viimeistään puoli ysiltä, jos meinaa jotain saada aikaiseksi. Iltapäivällä on usein juuri päässyt vauhtiin, kun käytännön asiat pakottavat sulkemaan koneen ja karkaamaan vapaalle.

Ajatus työelämän täydellisestä joustavuudesta kiehtoo sekä tutkijoita että työntekijöitä, mutta harvemmin työnantajia. On tietysti täysin selvää, etteivät ihmiset voi tulla ja mennä flow’nsa mukaan, ainakaan vähän isommissa yrityksissä. On tavattava asiakkaita, pidettävä palavereja ja oltava muuten vaan tavoitettavissa silloin kuin muutkin. Koulut ovat auki virka-aikaan, ja vuorotyöpäiväkoteja on tarjolla vain vuorotyötä virallisesti tekeville. Eikä se tietysti olisi kovin reilua lapsia kohtaan, jos he joutuisivat noudattamaan isin ja äidin tuottavuusrytmiä.

Vaikka yhteiskunta muutoin siirtyy koko ajan kohti 24/7-maailmaa, työelämän lainalaisuudet ovat pysyneet suhteellisen samanlaisina muodollista liukuvaa työaikaa lukuun ottamatta. Edes etätyö ei ole täysin lyönyt läpi, suurin piirtein samoista syistä kuin vapaa työaikakaan.  Tutkimukset puhuvat päiväunien (power nap) puolesta, vaan monenko työpaikalla niitä oikeasti otetaan?  Työelämä 2.0:n sijaan tarvitsisimme kokonaan uuden ajattelumallin, työelämän uuden käyttöjärjestelmän.