Aihearkisto: Yleinen

Ratsia peilikaapilla

Kosmetiikkatuotteiden INCI-lista eli tuoteseloste on kaltaiselleni keskivertokuluttajalle täyttä hepreaa. Kosmetiikka on muutenkin vaikea alue, sillä ristiriitaisia tietoja raaka-aineiden haitallisuudesta tai hoitavuudesta tuntuu riittävän; faktat – ja varsinkin tulkinnat – vaihtelevat sen mukaan, keneltä kysytään.

Koska kuluttajana luottamukseni ei ole kovin korkea alan markkinointia kohtaan, osallistuin keväällä hetken mielijohteesta Uusi alku ihollesi -verkkokurssille. Jos vaikka pystyisin jossain vaiheessa muodostamaan ihan omankin mielipiteen.

Vaikka käytän kosmetiikkaa, erityisesti ihovoiteita atopian hoitoon, en ole koskaan jaksanut perehtyä tuotteisiin kovin syvällisesti. Olen toiminut muutamien ennakkokäsitysteni pohjalta:

  • Apteekista ostettavat tuotteet ovat turvallisia ja keskimäärin tehokkaita.
  • Markettikamasta ei välttämättä ole kovin suurta hyötyä muttei toisaalta haittaakaan. Parempi käyttää edes jotain rasvaa kuin ei yhtään mitään.
  • Edullisetkin kotimaiset tuotteet ovat ihan ok, varsinkin jos niissä Allergia- ja astmaliiton logo kyljessä.
  • Todellinen vaikutus syntyy jossain korkeamman kemian yhdisteissä. Luonnonkosmetiikka ja kaikki itsetehdyt tahnat ovat melko tehottomia ja lähinnä hippeilyä.

Käytännössä kaikki nämä periaatteet menivät nyt uusiksi.

Mielestäni kurssi oli sisältöjen osalta epätasainen, mutta opin kuitenkin paljon, ja sehän on pääasia. Ymmärsin, että talia tarvitaan. Aloin (taas) juoda vettä. Vähensin pesuaineen käyttöä. Kurssin paras anti liittyi juuri INCI-osioon, kuten olin toivonutkin.

Tajusin olleeni täysi idiootti mitä tulee kosmetiikan ostamiseen. Yksi silmiä avaavimmista asioista oli ymmärtää, että iso osa peilikaappini asukkaista – hinnasta riippumatta – ei sisällä juuri mitään oikeasti hoitavaa. Kun aloin tulkata tukisanaston kanssa omia hankintojani, huomasin, että esimerkiksi se kotimainen ”hyvä ja luotettava perusrasva” Allergialiiton suosituksella sisältää lähinnä vettä ja mineraaliöljyä eikä oikeastaan yhtään mitään hyödyllistä. Ensimmäinen tunne oli epäusko – kuinka tämmöisiä tuotteita kehdataan valmistaa, myydä ja ennen kaikkea markkinoida hoitavina? Kestää hetken hyväksyä, että kauppojen hyllyt ovat täynnä ”kosmetiikkahamppareita” eli tuotteita, joita voi sisältönsä puolesta verrata roskaruokaan.  

Mitä muuta opin? Yleisesti ottaen suurin osa tuotteista näyttää sisältävän marginaalisesti – siis todella hävyttömän marginaalisesti – sitä tehoainetta, jolla tuotetta markkinoidaan. INCI-listojen läpikäymistä vaikeuttaa terminologia, siis kemialliset nimet, joita on vaikea muistaa. Ainesosasten lisäksi on ymmärrettävä niiden rooli ja vaikutus tuotteessa. Joskus vähemmän hyödyllinen ainesosa on listan kärkipäässä ja joskus taas ihan lopussa. Tälläkin on merkitystä. Vastoin aikaisempia käsityksiäni uskon nyt, että itsetehdyssä tuotteessa on vaikuttavia ainesosasia taatusti enemmän kuin monessa teollisesti valmistetussa.

Ennen kaikkea tajusin, että laadukkaan kosmetiikan ostaminen vaatii perehtymistä ja aikaa. Tieto lisää tuskaa, ja juuri näin kävi nytkin. Sain vastauksia, mutta ymmärsin myös, että matkani on vasta alussa.

Epäluottamus taannuttaa ihmisen

Pari viikkoa sitten OP Heinonen kysyi postauksessaan, miksi ihminen taantuu työpaikalla. Samaa ongelmaa on ihmetellyt monikin johtaja tahoillaan jo pitemmän aikaa. Keskustelusta huolimatta ilmiö on ja pysyy eikä muutosta tunnu tapahtuvan.

OP Heinonen nostaa keskeiseksi tekijäksi pelon.

Minä nostan johdon suunnalta osoitetun epäluottamuksen, joka aikaa myöten muuttuu molemminpuoliseksi ja synnyttää pelon ilmapiirin. Uskon, että erityisen yleistä tämä on yrittäjävetoisissa firmoissa, missä asenteet ja johtamismallit periytyvät isältä pojalle ilman tervehdyttävää sukupolvien välistä kuilua.

Hieman kärjistäen: jostain syystä yrityksen omistaminen (=minun rahat) johtaa usein asetelmaan, missä kukaan muu kuin yrityksen osakas tai perheenjäsen ei – johtajan mielestä – osaa tai halua ajatella yrityksen etua. Vaikka firmaan olisi vuosien aikana palkattu useita hyvin koulutettuja oman alansa asiantuntijoita, omistaja tietää kuitenkin parhaiten, mikä on ainoa oikea (tai ainakin paras) tapa myydä, markkinoida, hinnoitella palvelut tai tuotteet, johtaa ihmisiä ja hoitaa asiakaspalvelu. Työntekijöiden rooliksi jää lähinnä toteuttaa pomon visiot käytännön tasolla, kyseenalaistamatta. Alainen voi toki esittää omia ideoita, mutta jos ne poikkeavat pomon näkemyksistä, niitä ei lähdetä toteuttamaan. Väistämättä tämä johtaa työntekijäpuolella turhautumiseen ja kokemukseen, ettei omaa osaamista arvosteta. Se, miten ihmiset sitten reagoivat tähän, on yksilöllistä: toiset vaihtavat työpaikkaa, toiset suorittavat mekaanisesti vain sitä mitä käsketään. Eli taantuvat. Seuraavaksi työpaikalla jo vallitseekin henkinen sisäsiittoisuus.

Mistä tämä epäluottamus oikein syntyy? Varmasti joku viisaampi osaisi siihen vastata.

Vaikka ei itse luottaisi, luottamusta voi kuitenkin vaatia muilta. Työskentelin vähän aikaa yrityksessä, jossa johtaja oli rakentanut luottamuksesta itselleen kulttuurisen aseen: hän korosti joka tilanteessa, kuinka sovituista asioista suullinen sopimus riittää ja mitään papereita työsopimusta lukuunottamatta ei tarvita. Kirjallisen dokumentin pyytäminen esimerkiksi myyntipalkkioiden maksuperusteista olisi ollut yksiselitteinen epäluottamuslause johdolle.

Kumma juttu oli kuitenkin se, että vaikka hoidin yrityksen markkinointia ja varastokirjanpitoa, en koskaan saanut tietää mikä oli myymiemme tuotteiden sisäänostohinta. Varastokirjauksia varten sain pomolta paperikopion, missä tuotteiden ostohinnat oli peitetty. En osaa kuvitella mitä vahinkoa olisi aiheutunut, jos olisin tiennyt tuotteiden katteen, mutta ilmeisesti pomo osasi.

Tietojen pimittäminen, monen muun asian ohella, kertoi minulle aika selvästi, etten ollut luottamuksen arvoinen. Kun irtisanouduin, moni suullisesti minulle luvattu asia jäi myös toteutumatta.

Henkinen taantuminen työpaikalla on vahingollista paitsi organisaatiolle myös henkilölle itselleen, koska pitemmän päälle se antaa ihmisille ulkopuolisen tekosyyn omaan kurjuuteen. Töissä on ihan paskaa koska pomo, pettymys omaan urakehitykseen johtuu myös pomosta, ja työstä johtuva turhautuminen ja paha olo on helpoin purkaa kotona, jos töissä on pakko pitää mölyt mahassa.

Vaikka mainitsin esimerkkinä omistaja-yrittäjän, toki vastaavia ongelmia on ihan ”normaaleissakin” yrityksissä, julkisesta sektorista puhumattakaan. Sen kuitenkin olen oppinut, että palkkajohtaja on työntekijälle omistaja-yrittäjää turvallisempi pomo. Yleisesti ottaen mitä vähemmän pomo on sidottu yritykseen omistuksen tai osakkuuden kautta, sitä todennäköisemmin hänen on palkkajohtajana ansaittava asemansa, kehityttävä ihmisenä ja oltava se kuuluisa paras versio itsestään pitääkseen paikkansa myös tulevaisuudessa.

Aidon ja molemminpuolisen luottamuksen rakentaminen lähtee fiksuista pomoista, jotka tietävät, että ihmisiin voi kyllä luottaa. Näitä pomoja vaan on Suomessa toistaiseksi liian vähän.

Tärkeintä ei ole voitto vaan onnistuminen

Olin elämäni ensimmäistä kertaa lasten jalisturnauksessa. 5-6-vuotiaiden ryhmät pelasivat isompien lasten tapaan kaksi puolen tunnin peliä. Viesti vanhemmille oli selvä: korostetaan peli-iloa ja toivotaan ”palautteen pysyvän positiivisena”. Tärkeintä ei ole voittaminen vaan se, että kaikilla on kivaa ja kaikki saavat pelata ja nauttia jalkapallosta. Tietenkin.

Alku ei ollut lupaava. Kun peli käynnistyi, lapseni joukkue seisoskeli kentällä hämmentyneen näköisenä. Useimmilla oli takana vasta kolmet viikkotreenit (meillä kahdet) joten selvää ymmärrystä pelin rakenteesta ja etenemisestä ei tietenkään vielä ollut. Sen sijaan vastapuolen samanikäiset –  kummallisella tavalla hirvittävän paljon kokeneemman oloiset – jannut syöttelivät tottuneesti toisilleen ja vetelivät maaleja meidän joukkueen verkkoon leikiten.

En voi mitenkään kehua nauttineeni pelistä, jossa oma joukkue oli täydellinen heittopussi. 30 minuuttia tuntui tuskallisen pitkältä. Väistämättä alkoi huolestuttaa, moniko lapsista saa niin pahan trauman, että jättää koko harrastuksen. Tasoeroa korosti vielä se, että tehtyään maalin vastapuolen kaverit tuulettivat täysillä samalla kun toinen osapuoli katseli hiljaa apaattisena. Peli päättyi lopulta 15-0 tai jotain siihen suuntaan.

Onneksi toinen peli sujui jo paljon paremmin. Oli hienoa, että molemmat joukkueet saivat maaleja ja lapset sitä kautta aitoja onnistumisen tunteita.

Jäin miettimään mitä liikunnan ilolla oikein tarkoitetaan. Kokemuksena se on kuitenkin hyvin subjektiivinen. Pelin aikana tulee väistämättä koettua tunteita laidasta laitaan. Lapsen persoona ja kyky käsitellä pettymyksiä vaikuttaa osaltaan siihen, miten hän esimerkiksi pääsee yllä kuvatusta shokkialoituksesta yli, ja jääkö kokemuksesta päällimmäisenä positiivinen vai negatiivinen fiilis. Lasten pelaamisessa voittamisen merkitystä halutaan systemaattisesti vähätellä, jotta peli-ilo korostuisi. Mutta jos näin on, miksi ylipäätään järjestetään turnauksia? Pelissähän lähes aina toinen joukkue voittaa ja toinen häviää. Jos liikunnan ilo on tärkeintä, miksi toisen joukkueen valmentaja seisoo reunalla  kannustamassa koko ajan vain omiaan, jotta nämä voittaisivat?

Pienet lapset, juuri nämä 5-6-vuotiaat ja nuoremmatkin, ovat vielä aidosti pelaamisen lumossa. He näkevät vain pallon, jonka perässä juostaan. Tärkeät hetket kentällä syntyvät niistä tilanteista, kun lapsi onnistuu syöttämään toiselle, torjumaan tai saa maalin. Eikö juuri näihin pieniin onnistumisiin pitäisi keskittyä? Yksilölajien etu on, että ei tarvitse voittaa onnistuakseen. Joukkuepeleissä tämä ero hämärtyy. 

Työelämässä kilpailuasetelma ei koskaan ole näin avoin, ellei kyse ole työnhausta tai tarjouskilpailusta. Totta kai monilla työpaikoilla on myös ikäviä sisäisiä jännitteitä, jotka synnyttävät kilpailuasetelmia ihmisten välillä. On varmaankin yksilöllistä – ja samalla yhdistävää – miten kukin ulkoisen tai sisäisen kilpailun kokee.  Antaako se energiaa vai kuluttaako henkistä kapasiteettia? 

Voi pitää itseään onnekkaana, jos menestyäkseen – niin yksilönä kuin yhteisönä – ei tarvitse voittaa vaan onnistua.

Onko työsi haastavaa – vai ainoastaan stressaavaa?

Työn haastavuus – valta, vastuu ja sopiva kuormittavuus – on ehkä keskeisin motivaatiotekijä asiantuntijan arjessa.

Nuorena työntekijänä toistelin ymmärtämättömänä pomoni kertomaa tarinaa, jonka mukaan työni oli haastavaa. Minulta kesti jonkin aikaa tunnistaa ja sitten myöntää, että työni oli kyllä haastavaa, mutta ei ammatillisesti. Työ oli lähinnä raskasta ja stressaavaa. Pelkästään stressaava työ sisältää joko kovia liiketoiminnallisia tavoitteita tai on työmäärällisesti kuormittava ilman ammatillista tyydytystä.

Jostain syystä näiden asioiden erittely ei aina ole helppoa myöhemmälläkään iällä. Stressaava ja vaativa työrooli voi olla yrityksen kannalta erittäin tärkeä, jopa kriittinen, mutta se ei poista henkilökohtaisen onnistumisen ja kehittymisen puutteesta syntynyttä tyhjyyden tunnetta.

Businessmaailman yksi ärsyttävä piirre on peitellä ikäviä, raskaita ja vaikeita töitä kutsumalla niitä haastaviksi.

Jos ei nauti työstään, yksi kysymys minkä voi itselleen esittää on juuri otsikossa mainittu. Korvaamattomaksi itsensä tunteminen ei ole sama kuin työstä nauttiminen.

Stressaavaa työtä voi onneksi itsekin muokata kiinnostavammaksi ja hallittavammaksi. Joillakin yrityksillä on valmiit prosessit, jotka helpottavat työn organisointia tai tavoitteiden saavuttamista. Oikeanlainen haastavuus on myös sitä, että liiketoiminnalliset ja henkilökohtaiset tavoitteet on asetettu tasolle, joka motivoituneen työntekijän on mahdollista saavuttaa. Pomolle voi ehdottaa laadullisia tavoitteita, jotka toisivat mielekkyyttä projektiin tai tehtäviin. Jos tehtävä itsessään ei tarjoa ammatillista tyydytystä, kenties onnistumisen voisi palkita tätä vajetta paikkaavalla kiinnostavalla kurssilla tai ulkomaantapahtumalla?

Tavoitteisiin on helpompi yltää – tikkailla tai ilman – kun ne on nähtävissä.

Businessmaailman yksi ärsyttävä piirre on peitellä ikäviä, raskaita ja vaikeita töitä kutsumalla niitä haastaviksi. Eihän niitä tietysti kukaan suostuisi muuten tekemään. Ja toki ne ovat juuri siitä syystä myös haastavia. Pieni välitsekki silloin tällöin tekisi kuitenkin kaikille hyvää. Nautitko työstäsi oikeasti vai ainoastaan siksi, että sinun kuuluisi nauttia? Joku saattaa kadehtia titteliäsi ja työtäsi, joka vaikuttaa mielenkiintoiselta ja antoisalta. Työn kokeminen haastavaksi ja mielekkääksi on kuitenkin subjektiivista. Kukaan ulkopuolinen ei voi sanella, miltä työ kenestäkin kuuluu tuntua.

Kuuletteko rakenteiden natinan?

Työelämä on muuttunut, mutta sitä tukevat rakenteet eivät.

Hiljattain julkaistu Työ 2040 -raportti on kiehtovinta työelämävisiointia pitkään aikaan. Paitsi että se piirtää kiinnostavia, jopa uskottavia kuvia tulevaisuuden työelämästä ja yhteiskunnasta, mielestäni se ennen kaikkea auttaa meitä ymmärtämään, mikä tämänhetkisessä työelämässä on pielessä. Ratkaisevaa on, että työntekijöinä toimintatapamme ja ajattelumme edustaa monin paikoin jo täysin uudenlaista työn tekemistä, mutta asenteet, työkulttuuri ja yhteiskunnalliset rakenteet eivät tue niitä – ainakaan kaikkialla tai riittävästi. Paineet kulttuurisia ja rakenteellisia muutoksia kohtaan ovat kovempia kuin pitkään aikaan, eikä tällä muutoksella ole mitään tekemistä milleniaalien tai muiden muotiaiheiden kanssa.

Yhteiskuntamme toimivuus perustuu (muun muassa) tietyntyyppisen työelämän varaan. Yksinkertaistettuna se tarkoittaa, että palkkatyötä tekevien määrä (työllisyysaste) on mahdollisimman korkea, ja että ihmiset maksavat veroja ja kuluttavat rahaa palveluihin ja hyödykkeisiin. Niille, joilla ei ole työtä tai eivät pysty sitä tekemään, taataan minimitoimeentulo eläkkeellä tai tuilla yhteisistä verorahoista.

Vaikka työelämän muuttuessa moni itsestäänselvänä pitämämme ajattelu- tai toimintatapa ei yksinkertaisesti enää toimi, meidän on vaikea tunnistaa ongelmaa. Nyt viimeistään olisi aika herätä. Emme tarvitse kiky-tyyppisiä työajan pidennyksiä, jotka vievät meidät henkisesti 100 vuotta taaksepäin, vaan tarkasteluun puhtaalta pöydältä pitäisi ottaa esimerkiksi joustavaa moni- ja keikkatyötä estävät verotus- ja tukimallit, jotka ovat hiekkaa uuden työn rattaissa. Perustulo on yksi tärkeä askel oikeaan suuntaan, ja nimenomaan sen sisältämien asenteellisten muutosten valossa. Isot yhteiskunnalliset muutokset ovat valitettavasti hyvin kivuliaita ja pitkäkestoisia, joten käytännössä on aika epätodennäköistä, että työelämämme olisi merkittävästi erilainen jo 20 vuoden päästä. Mutta jostain olisi aloitettava – ja nopeasti.

Työ 2040 -raportti esittelee kolme mahdollista skenaariota, jotka voisivat olla ainakin osittain totta vuonna 2040. Onko Suomi yleisosaamiseen ja oman ammatti-identiteettinsä varaan rakentuneiden tunnollisten puurtajien, jatkuvaan kouluttautumiseen tottuneiden, verkostomaisesti työskentelevien ja resurssiviisaitten taipuisien tekijätyyppien vai pienen hypertuottavan eliitin eli taikurien talous?

En lähde referoimaan skenaarioita, koska ne on esitelty raportissa varsin hienosti.

Piirteet, jotka ovat jo tätä päivää

Kaikissa skenaarioissa on piirteitä, jotka ovat havaittavissa jo nyt.

  • Verkostojen merkitys nousee koko ajan niin yritys- kuin yksilötasolla.
  • Samalla työn tekeminen jakaantuu (pirstaloituu) yhä useampiin yrityksiin. Tämä mahdollistaa mm. omien taitojen monipuolisen hyödyntämisen.
  • Edelliseen liittyen tehtävävetoinen asiantuntijatyö on yhä suuremmassa merkityksessä.
  • Työn autonomia johtaa siihen, että itsensä johtaminen nousee monella tapaa ratkaisevaksi kompetenssiksi.

Osittain yhteistä skenaarioille on myös jatkuva kouluttautuminen. Digitalisaatio vaikuttaa kaikkeen, niin työn määrään kuin työtehtävien sisältöihin. Datan hyödyntämiseen liittyvä potentiaali ja teknologiset alustat nousevat monessa kohtaa esille.

Mikä nykymeiningissä mättää?

Raportin luettuaan on helpompi ymmärtää, miten työelämän muutoksen synnyttämät asenteelliset ja rakenteelliset muutospaineet kohdistuvat lähes kaikkialle yhteiskunnassamme. Jotta tämä postaus pysyisi edes kohtuullisessa mitassa, nostan esille vain kaksi esimerkkiä.

  1. Koulutusjärjestelmä

Tällä hetkellä – edelleen –  koulutus ja työ nähdään erillisinä kokonaisuuksina siten, että ensin opiskellaan eli käydään koulut, sitten mennään töihin, sitten vähän ehkä opiskellaan (jos on pakko) ja sitten taas tehdään töitä. Lisäksi koulutus ymmärretään pitkälle standardoituna kokonaisuutena eikä ainakaan henkisellä tasolla huomioi riittävästi esim. työssä oppimista, koska sitä on vaikeampi mitata ja tunnistaa. Kompetenssien, kuten itsensä johtamisen, merkitystä tärkeinä työelämätaitoina ei toistaiseksi ole huomioitu riittävästi vaan panokset laitetaan taitoihin.

Aikaisemmin työnantaja huolehti lisä- tai täydennyskoulutuksesta. Tilanne, jossa työntekijä vastaakin itse omasta osaamisestaan ja ”markkina-arvostaan”, on ollut todellisuutta jo pitkään – omalla kohdalla noin 15 vuotta. Vastuu osaamisen kehittämisen jäämisestä omille harteille herätti minussa tuolloin suuttumusta, mutta nyt pidän sitä jo täysin normaalina. Jatkuva, elinikäinen oppiminen on paitsi välttämätöntä, myös palkitsevaa.

Muutospaine kohdistuu sekä asenteisiin että julkiseen koulutusjärjestelmään. Opetetaanko peruskoulussa tai edes työelämässä esimerkiksi ihmissuhdetaitoja, itsensä johtamista ja ajanhallintaa, vai keskitytäänkö erilaisiin tietoihin ja taitoihin? Onko järkeä siinä, että korkeakoulu suoritetaan 3-5 vuodessa ja sitten ollaan ”valmiita työelämään”, vai voisiko työ ja opiskelu lomittua ihan suunnitellusti pitemmälle aikajänteelle – kuten loppuelämäksi –  yksilöllisen kehittymisen mukaan? Ajan hammasta kestäisi parhaiten tutkinto, joka sisältää ensisijaisesti kompetenssitaitoja, kuten monimutkaista tiedonhakua ja analysointia, kriittistä ajattelua ja ongelmanratkaisukeinoja.

  1. Johtaminen

Johtamisesta kirjoitetaan ja puhutaan tällä hetkellä todella paljon. Asetelma on kuin muinaishistoriasta: alansa ja yrityksensä parasta ymmärrystä edustava old school -pomo hallitsee suurimmassa osassa yrityksiä ja organisaatioita, mutta samaan aikaan sparraava, fasilitoiva ja koutsaava new school -pomo valtaa alaa. (Toivottavasti lopulliseen muutokseen ei mene tuhansia vuosia.) Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa on tuskainen tarve uudenlaiselle johtamiselle, mutta tästä huolimatta esimiehet ja johtajat ovat edelleen todellisia päätöksentekijöitä ja vallankäyttäjiä.

Vaikka yksilötason johtajalla olisikin uutta työelämää tukevia ominaisuuksia, se ei aina riitä. Oman kokemukseni mukaan yritysten kulttuuri ja rakenteet voivat estää uudenlaisen johtamisen:

  • Firmassa päätökset tekee johtoryhmä, johon kuuluvat aina toimitusjohtaja, talousjohtaja, myyntijohtaja sekä liiketoimintajohtajat. Parhaassa tapauksessa mukaan on päässyt myös HR-johtaja ja markkinointijohtaja. Näin yrityksessä ylläpidetään vanhanaikaista ajattelua, jossa asiantuntijoiden päätöksentekokykyyn ei luoteta.
  • Työtä koskeviin valintoihin tai ratkaisuihin tarvitaan lähes aina esimiehen lupa. Näin asiantuntijoiden kokema työn autonomia pysyy alhaisena. Asiantuntijalla voi olla vastuuta, mutta ei lähellekään samassa suhteessa päätöksentekovaltaa.
  • Työntekijöitä haetaan aina tiettyyn kaupunkiin ja toimipisteeseen. Tiimityöskentelyn varjolla ylläpidetään vanhanaikaisia työntekemisen rakenteita, joissa työntekijän työmoraaliin ei luoteta, vaan läsnäolopakkoa yhteisessä toimistossa perustellaan jatkuvilla vuorovaikutustarpeilla.
  • Yrityksen johto otti hiljaa tyytyväisenä vastaan hallituksen tarjoamat tuottavuusloikan lisätunnit. Käytännössä tuottavuus ei nouse vaan facebook-tauot pitenevät, sillä asiantuntijatyö harvoin tehostuu sillä, että istutaan konttorilla 10 minuuttia pitempään. Parhaat oivallukset kun tuppaavat tulemaan työajan ulkopuolella.
  • Yrityksen liiketoimintatavoitteet asetetaan (ja valutetaan) erikseen jokaiselle liiketoiminta-alueelle. Näin ylläpidetään perinteistä siilo-organisaatiota, joka estää aidon asiakaslähtöisyyden.
  • Uusissa henkilövalinnoissa luotetaan aina ”hyviin tyyppeihin ja tiimipelaajiin”, eli turvallisiin ja toistensa kaltaisiin sopeutujiin, jotka eivät uhkaa kenenkään asemaa kyseenalaistamalla asioita. Työyhteisöstä muodostuu harmaa massa, jossa kaikilla on mukava olla, mutta liiketoiminta ei kehity tai tuota uusia innovaatioita.

Työ 2040 -raportin kiinnostavimpia osioita ovat loppuun sijoitetut pohdinnat esimerkiksi siitä, miten asiantuntijatyötä tehdään, miten tulevaisuuden markkinoilla menestytään ja onko palkkatyö luonnollinen osa elämää. Itse tietysti innostuin viimeksi mainitusta, koska olin juuri pohtinut samaa. Vaikka työpaikat (jobs) voivat kadota, työ (work) itsessään ei. Se vain pitää määritellä uudestaan.

Lukekaa raportti ja valaistukaa.