Kaikki kirjoittajan Annukka artikkelit

Neljän tunnin työpäivä

Pekka Pohjakallio, Redesigning 925 -hankkeen toimitusjohtaja, kirjoitti tänään HS:ssa työpäivän suunnittelun tärkeydestä. Erityisesti kaksi kohtaa kolahtivat:

”Noin 70 prosenttia ihmisistä ei suunnittele töitään vaan työpäivän aikana asioita vain tulee ja menee.”

Aivan varmasti suunnittelu tehostaisi useimpien työpäivää. Työelämän arkitodellisuus ei kuitenkaan ole näin yksinkertainen. Osa ihmisistä on etuoikeutetussa asemassa, sillä he pystyvät pääsääntöisesti itse päättämään omasta ajankäytöstään. Aika moni työntekijä on kuitenkin tilanteessa, missä käytännössä joku muu – kuten esimies tai asiakas – ohjailee päivittäistä ajankäyttöä. ASAP-pyyntöjä tipahtelee sähköpostitse, ja epäorganisoituneen työkaverin hoitamatta jääneet tehtävät kiikutetaan työpöydälle DL-päivänä. ”En mä voi tehdä tätä nyt, kun olin suunnitellut tälle päivälle muita hommia” kuulostaa enemmän joustamattomalta kuin suunnitelmalliselta. Jokaisella on yleensä mahdollisuus suunnitella ajankäyttöään edes jonkin verran, ja sen realistisen mittakaavan tunnistaminen voi pelastaa vakavammalta turhautumiselta.

Oma suunnitteluni pätee erityisesti viikon aloittamiseen. Turha kuvitella, että loppuviikosta syntyneet ideat olisivat päässä vielä kolmen päivän päästä, joten yleensä teen perjantaisin listan asioista, joilla aloitan maanantain. Viikko käynnistyy sujuvasti ilman turhaa hohhailua ja kahvimuki kädessä päivittelyä. Ei täydellistä, mutta sentään jotain.

 ”Ihminen pystyy tekemään päivässä noin neljä tuntia laadukasta työtä. Se voi olla vaikka palavereita tai henkilökohtaiseen työhön keskittymistä.”

Päivän saa todellakin nopeasti täyteen palavereista, pikkuhommista ja sähköpostin kirjoittelusta, kun taas keskittymistä vaativaa aivotyötä tulee lykättyä ”tyhjään kalenterikohtaan”. Parhaat ideat syntyvät usein iltaisin kotona muiden asioiden lomassa.

Vaikka ihminen ei ole kone, lähes puolikkaan työpäivän hassaaminen ”johonkin” on kieltämättä huolestuttava tulos. Ehkä päivän jakaminen kahteen osaan ei olisi huono ajatus, mikäli elämäntilanne ja työtehtävä sen sallivat. Yksilön työtehon kannalta paras ratkaisu ei kuitenkaan ole aina yhteisön etu, sillä palaverit ja tavoitettavuus päiväsaikaan ovat usein välttämätön osa työtä. Neljän tunnin työpäivä on tämän kompromissin hinta.

 

Parhautta paalupaikalla

Thought_leadershipJos jossain jaetaan kirjaoscareita vuoden hämmentävimmästä typografiakannesta, Sari Aapolan Tunnustettu asiantuntijuus – Thought Leadership myynnin ja markkinoinnin perustana (Docendo 2012) pääsisi varmasti ehdolle.

Mutta asiaan. Tämä on kirja asiantuntijaorganisaatioille, joilla substanssiosaaminen on suurin piirtein kunnossa ja seuraava tavoite olisi nousta rohkeasti oman alan yritysten eturiviin, mielellään paalupaikalle. Aapolan mukaan Thought Leadershipissä on kyse asiantuntija-asemasta, joka perustuu yrityksen ja sen tarjooman tunnettuuteen, uskottavuuteen ja luotettavuuteen. Asema rakentuu strategiasta johdetulle erottautumiselle, kilpailuedulle ja niiden pohjalta laaditulle vahvalle markkinointiviestille ja
-sisällölle
. Kirja käsittelee Thought Leadership -teemaa monipuolisesti ja hyvin asiantuntevasti. Samalla sisältö ja rakenne tarjoavat selvät eväät oman Thought Leadership -strategian ja
-toimenpiteiden laatimiseksi. Siitä kymmenen pistettä kirjailijalle.

Kirjassa korostetaan useaan otteeseen, että Thought Leadership -hankkeen onnistuminen edellyttää 100 %:sta johdon tukea. Näin epäilemättä onkin. Ilman johdon aktiivista roolia on yrityksen mahdotonta nousta alansa Thought Leaderiksi. Epäonnistumisen riskejäkin on. Pahin virhe on jättää projekti strategisia kysymyksiä ymmärtämättömän tohelon markkinointipäällikön kontolle. Köh.

Mutta sitten tämä käsite, Thought Leadership. Miten on mahdollista, että suomen kielestä ei löydy osuvaa käännöstä? Kun tankkaa kokonaisen kirjan aiheesta, jonka pääidea ei taivu napakasti suomeksi, alkaa viimeistään puolivälissä tarinaa ärsyttää.

Kustantaja tarjoilee takakannessa vaihtoehtona ajatusjohtajuutta. Kirjailija käyttää pääasiassa englanninkielistä termiä, mutta korvaa sen välillä ilmauksella tunnustettu asiantuntijuus.  Vuoden Thought Leader -tunnustuspalkintoa ei tietääkseni jaeta missään, joten epäselväksi jää, miten ansioituminen todennetaan. Suurempi ongelma on kuitenkin se, että tunnustettu asiantuntijuus huokuu hyvin heikosti innostusta, visiota ja karismaa, mitä sen tulisi nimenomaan käsitteenäkin jo välittää.

Ehkä joku oman alansa Thought Leader voisi nyt keksiä termille nasevan käännöksen. Anyone?

Karusellineukkari

Happy chairs
Pyörii, pyörii, pyörii… (Kuva: Flickr.com/Lars Plougmann)

Rakastan neukkareita, joissa on pyörivät tuolit. Pyörimällä oman akselinsa ympäri tuntee luonnollisesti itsensä tärkeäksi, mutta pyörivässä liikkeessä on myös jotain terapeuttista ja inspiroivaa, ripaus dynaamisuutta.

Palavereista ei tietysti tulisi mitään, jos ihmiset vain pyörisivät tuoleillaan. Pyörivät tuolit ovat silti mielestäni tärkeä osa edistyksellistä kokoustilasuunnittelua. Kokousten seitsemän kuolemansyntiä -kirja sisältää tilasuunnittelua innostavasti esittelevän artikkelin, jonka on kirjoittanut Maaretta Tukiainen. Kannattaa lukea!

Neukkareita on kokemusteni mukaan kahdenlaisia. Piheissä pikkufirmoissa neukkaripöytä on viilupintainen, ikäisekseen hyväkuntoinen 1970-luvun ”retropöytä” ja tuolit seurakuntasaleista tuttua kasaria karkealla kangaspäällysteellä ja kellastuneella koivurungolla. Taloudellisesti vakaammalla pohjalla olevat (tai sellaisen mielikuvan välittämiseen keskittyneet) yritykset ovat puolestaan tilanneet toimistoonsa Martela-katalogista tutun design-neukkarin, missä upea ovaalinmallinen pöytä halkoo valoisaa tilaa sirojen ja tyylikkäiden tuolien keskellä muovikasvien loistaessa poissaolollaan.

Tyylikästä. Mutta silloin kun neukkarin roolina on tarjota inspiroivat puitteet ideariihille, kannattaa panostaa muuhunkin kuin ulkonäköön. Käytännöllinen ja vuorovaikutusta edistävä tila pitää sisällään moduulipöydän, jonka voi tarvittaessa erottaa kahteen tai kolmeen pienempään osaan esimerkiksi ryhmätyöskentelyä varten. Tuolit liikkuvat kevyesti, jolloin katseen suuntaaminen pöydän toisessa päässä istuvaan tai valkoiselle seinälle on helpompaa. Hyvin yksinkertaisilla asioilla voidaan edistää palaverin toiminnallisuutta todella paljon. Ja näitä asioita on muuten ihan oikeasti tutkittu!

Ajat ovat muuttuneet, neukkarit eivät. 1980-luvulla ei ollut edes tarvetta tuijottaa ikkunatonta valkoista seinää – vai käytettiinköhän piirtoheittimiä silloin muuallakin kuin kouluissa?

Kourallinen porkkanaa

Naistenlehtien keskikastiin kuuluva Olivia-lehti esittelee (2/2013) monisivuisesti Futuricea, joka valittiin Euroopan parhaaksi työpaikaksi 2012 keskisuurten yritysten sarjassa. Vaikka jutusta huokuu toimittajan imelä ihastus naisten saunavuoroon ja metsäksi naamioituun työtilaan, on Futuricen toimintatavoissa jotain aidosti rohkeaa.

Futuricessa luotetaan työntekijöihin. Jokaisella on käytössään firman luottokortti (5000 euron luottorajalla). Työntekijät päättävät itse mihin koulutukseen osallistuvat, milloin lomailevat, miten ja missä työnsä tekevät. Luottamus ei ole itsestäänselvyys, vaan yrityksen historiassa oli vaihe, jolloin kasvavaa yhteisöä ryhdyttiin kaitsemaan ja kontrolloimaan. Yrityksen johto alkoi pohtia, miksi firman kasvaessa tarvitaan kontrollia, kun sitä ei tarvittu silloinkaan, kun Futurice oli pieni.

No minäpä tiedän mistä se johtuu.

Viiden hengen firmassa toiminta on läpinäkyvää. Jokainen tietää roolinsa ja tehtävänsä. Tietointensiivisissä yrityksissä, kuten pienissä it-firmoissa, ihmiset motivoituvat luonnostaan antamaan parhaansa. Työntekijät tuntevat toisensa ja toimintatapansa hyvin. Keskinäinen luottamus on itsestäänselvyys.

Kun yritys kasvaa, myös tauhkan ja rutiinien määrä kasvaa. Tylsimpiä hommia pallotellaan työkaverilta toiselle. Tieto ei kulje, organisaatiorakenne paisuu ja porrastuu. Jos ei ole selvää kuka vastaa jostain, asiasta ei vastaa kukaan.

Kun täydellinen läpinäkyvyys ei ole enää mahdollista, ydinongelmaksi muodostuu luottamisen vaikeus.

Johdon pitäisi luottaa, että alaiset tekevät oikeita asioita mahdollisimman hyvin ja tehokkaasti. Alaisten pitäisi osoittaa olevansa luottamuksen arvoisia ottamalla vastuuta, tarttumalla toimeen ja tekemällä parhaansa. Mutta jos lieka vedetään tiukalle, työntekijät passivoituvat. He alkavat odottaa, että heille kerrotaan mitä pitää tehdä. Joku muu ideoi, suunnittelee ja kantaa vastuun. Vähitellen katoaa kyky ymmärtää oma rooli ja omat vaikutusmahdollisuudet työpaikan toimintatapoihin ja tulokseen.

Useimmat organisaatiot pyrkivät kompromissiin: tarjotaan porkkanaa ja hyppysellinen keppiä. Olen samoilla linjoilla. Aikuisetkin tarvitsevat rakkauden lisäksi rajoja. Jäin myös pohtimaan, mihin jokainen työntekijä tarvitsee firman luottokortin. Ehkä Futuricessa tiedetään.